Cum pot fi motivati oamenii ce par imposibil de motivat

Cei care au avut ocazia sa viziteze un parc de distractii al companiei Walt Disney au remarcat cu siguranta un lucru ce poate fi catalogat drept neobisnuit sau chiar ciudat. Nu este vorba de prezenta uriaselor personaje din filmele de desene animate, ci de faptul ca, aproape in orice moment, o persoana care poarta un ecuson sau o uniforma cu insemnele companiei se opreste din drum si se apleaca pentru a ridica si a arunca la cos un ambalaj, o hartie, un pahar de carton sau orice alt tip de deseu aruncat de altcineva. Personalul executiv face acest lucru, sefii de zona o fac la randul lor, angajatii temporari, chiar si directorii nu se sfiesc sa se aplece pentru a ridica hartii de pe jos.

Si acest lucru este facut in conditiile in care nu exista vreo recompensa pentru acest tip de activitate. Nu exista un sistem de bonificatie prin care, la fiecare 15 reziduuri indepartate, salariatul sa primeasca un spor de 5 $. Mai mult, nu exista nici un sistem de monitorizare a salariatilor pentru a-i penaliza pe cei care nu o fac. Si totusi, oamenii o fac.

Acum, poate ca adunarea gunoiului nu este principala grija in majoritatea firmelor, dar sigur exista o multime de alte lucruri pe care un angajator si le-ar dori de la salariatii sai. Iar ca sa obtina aceste lucruri nu trebuie decat sa parcurga cinci pasi simpli catre implicarea personalului in problemele companiei.

 Pasul 1:

Expunerea clara a scopului urmarit si a motivelor

 Adesea, cauza neindeplinirii anumitor obiective nu o constituie lipsa de motivatie a salariatilor, ci lipsa de informare a acestora. Personalul de conducere dezbate aceste obiective cu omologii sau superiorii, care sunt la randul lor familiarizati cu problemele. De aceea ei pierd din vedere faptul ca subordonatii nu au cunostinta de tintele urmarite, avand senzatia ca toti salariatii sunt la fel de informati in aceasta privinta. Lucru care, de cele mai multe ori, nu este adevarat.  Este vital ca un manager sa-si gaseasca timp pentru a explica tuturor angajatilor, indiferent de pozitia lor in cadrul firmei, care sunt nevoile ce trebuie indeplinite si de ce. Mai ales de ce. Stiind aceste lucruri, oamenii sunt capabili sa ia decizii zilnice fundamentate. Obiectivele trebuie intotdeauna sa includa indicatori cuantificabili numeric si termene-limita. Un obiectiv gen „imbunatatirea serviciilor catre clienti” este nebulos, iar oamenii nu vor sti ce au de facut pentru a-l indeplini. In acest caz, „incepand cu intai iunie, timpul de onorare a unei comenzi va fi de maximum 24 de ore” ar reprezenta o tinta clara, pe care angajatul o poate vizualiza si realiza.

 Pasul 2:

Implicarea oamenilor in gasirea solutiilor

 Oamenii sunt mult mai dornici sa se angajeze la ceva din proprie initiativa. In acest sens, managerii ar trebui sa-si implice salariatii in alegerea tintelor pe care grupul (compania, departamentul) are nevoie sa le atinga. Daca acest lucru nu este posibil, oamenii trebuie implicati in gasirea cailor de realizare a obiectivelor. Implicarea lor va deschide oportunitati pentru aflarea celor mai bune solutii. Antrenorii de succes folosesc aceasta tehnica de baza. Echipa priveste ore intregi inregistrari ale propriilor meciuri, precum si ale adversarilor, pentru a descoperi punctele slabe ale echipei proprii si ale competitorilor, jucatorii fiind incurajati sa sugereze solutii pentru a castiga. Antrenorul, oricat de aproape ar fi de teren sau oricat de multe inregistrari ar urmari, este in afara jocului. Perspectiva jucatorilor sau a angajatilor care sunt in mijlocul actiunii poate fi sensibil diferita de a antrenorului sau a managerului. Daca aceste perspective nu sunt incorporate in solutia aleasa, se pot intampla doua lucruri. In primul rand, cei care se afla in focul actiunii vor avea sentimentul ca nimanui nu-i pasa de parerea lor si vor deveni dezinteresati de joc. In al doilea rand, deciziile vor fi luate fara a tine cont de toate datele problemei. Ambele situatii vor influenta negativ progresul in directia atingerii obiectivelor. 

Pasul 3:

Explicarea regulilor jocului

 Stiti, cu siguranta, cum se desf­asoara lucrurile atunci cand cineva joaca pentru prima oara un joc oarecare. In fazele incipiente ale procesului de invatare, la fiecare cateva minute, novicele este atentionat ca una sau alta dintre actiunile sale este fie incorecta, fie impotriva regulilor. Intotdeauna, in aceste situatii, incepatorul se simte extrem de frustrat. Acest scenariu se petrece adesea la locul de munca. Angajatilor li se da o tema, dar nu li se ofera intotdeauna toate datele, parametrii sau regulile. Dupa saptamani de munca la un proiect, cand isi prezinta realizarile, li se spune ca trebuie sa faca modificari majore din cauza unor factori de care aud pentru prima oara. Acest lucru este extrem de demoralizator si trebuie sa fie evitat cu orice pret. Oamenii sunt in stare sa gaseasca solutii aproape oricarei probleme, dar ei au nevoie sa cunoasca regulile dupa care se desfasoara jocul.

 Pasul 4:

Armonizarea obiectivelor proprii oamenilor cu cele ale organizatiei

Exista un motiv specific fiecarui angajat pentru a merge la munca. Managerii care reusesc sa-si motiveze oamenii sunt cei care cunosc obiectivele fiecaruia dintre salariatii lor. In fiecare zi, ei nu fac altceva decat sa-si ajute oamenii in atingerea acestor asteptari. Un adevarat lider nu numai ca intelege aceste motive, dar si cum se integreaza ele in viata salariatilor. Uneori, este nevoie de interventia conducatorului pentru a-si ajuta oamenii sa-si defineasca scopurile prioritare din viata. In momentul in care o persoana nu mai gandeste „Muncesc din greu pentru a castiga bani“, ci „Trebuie sa muncesc pentru a fi capabil sa-i ofer fiicei mele accesul la o scoala care ii va da sansa de a face ceea ce-si doreste in viata“, deja exista o mare diferenta in felul in care isi priveste slujba.

A intelege ca cineva poate veni la munca in scopul castigarii unei experiente necesare pentru derularea propriei sale afaceri candva, in viitorul apropiat sau indepartat (ca sa dam doar un exemplu), inseamna pentru manager capabilitatea de a vorbi pe limba acelei persoane. De asemenea, conducatorul ii va putea incredinta acelui salariat responsabilitati in aria sa de interes, reamintindu-i ca ceea ce face pentru companie se inscrie in directia atingerii scopurilor personale. Liderii care reusesc sa-si ajute salariatii in atingerea propriilor tinte nu au niciodata probleme legate de motivarea acestora. Implinirea propriilor obiective este calea prin care ei sunt in permanenta motivati. Tot ceea ce are de facut managerul este sa gaseasca conexiunile intre scopurile personale si nevoile organizatiei.

Pasul 5:

Influentele negative trebuie indepartate din echipa

 Nimic nu reprezinta o frana mai eficienta in calea progresului decat o persoana care este nemultumita doar de dragul de a fi nemultumita. Aceste persoane nu numai ca demoralizeaza echipa, dar consuma timp si energie care ar trebui consumate pentru atingerea obiectivelor. Acest lucru nu inseamna indepartarea din echipa a persoanelor cu simt critic. Cineva care spune: „Stati asa, cred ca exista o cale mai buna de a face lucrurile“ se poate dovedi o resursa valoroasa. Cineva care insa nu face decat sa spuna in fiecare zi: „Nu o sa reusim niciodata“ nu va face decat sa-i tina pe toti pe loc. O asemenea persoana trebuie indepartata si inlocuita cu cineva capabil sa sustina si sa incurajeze eforturile grupului. 

Actionati ACUM!

Un manager care incearca sa-si determine oamenii sa contribuie la crearea unei ambiante placute pentru vizitatori (este valabil pentru orice alt obiectiv pe care o companie si l-ar putea fixa) trebuie sa fie in primul rand constient ca oricine este posibil sa devina un lider de succes, in stare sa-si motiveze angajatii. Este nevoie doar sa inteleaga care sunt pasii ce trebuie facuti si sa aiba dorinta de a face acesti pasi.

(sursa Revista de Control, Reducere si PROFIT)

Arta de a concedia

A da afara din diverse motive un angajat este o chestiune dura, dar de neocolit. Iar partea mai grea vine abia dupa ce proaspatul concediat ia la cunostinta faptul ca a fost trecut in somaj. Motivul este simplu: ceilalti angajati reactioneaza afectiv fata de aceasta concediere, asa incat sentimentele lor pot varia de la neliniste pana la manie. Or, daca ignorati reactiile lor, impactul acestora asupra productivitatii muncii poate fi sever, dupa cum afirma cei mai avizati specialisti in psihologia muncii. Deci nu neglijati acest aspect si incercati sa desprindeti arta de a concedia. Este o optiune care va va da, oricum, mai putine dureri de cap.

Cel plecat si cei ramasi

 

 Cea mai mare parte a intreprinzatorilor tind sa se concentreze exclusiv asupra angajatului care urmeaza sa fie concediat. Nu este rau, dar eludarea completa a reactiei celor ramasi este o greseala care poate costa foarte mult. Sa luam cazul cand concedierea unui angajat este strict o chestiune de afaceri: fie ca X nu s-a adaptat la cerintele muncii, fie ca presiunea competitiei v-a fortat sa reduceti costurile, deci si numarul de angajati. E ghinionul lui X!…

Fiti siguri, insa, ca ceilalti angajati nu vad lucrurile atat de simplu. Mai ales in cadrul micilor companii, legaturile care se formeaza intre lucratori sunt extrem de puternice. Ei au glumit cu X in pauzele de pranz, au impartit cu el sandvisurile, au lucrat cot la cot cu el. Ba s-ar putea ca unul sau altul dintre ei sa aiba legaturi speciale, in afara serviciului, cu ghinionistul X. Poate ca prietena lui si prietena altui angajat sunt colege, poate ca au urmat aceeasi scoala, poate ca au petrecut impreuna o multime de weekend-uri. Tocmai din cauza acestor legaturi, salariatilor le va fi imposibil sa se detaseze afectiv de concedierea lui X.

Probleme mai grave pot aparea atunci cand ceilalti angajati nu vad motivatia masurii adoptate, in afara de explicatia generala a necesitatii reducerii costurilor. Pentru dvs. lucrurile sunt simple, dar pentru ceilalti actul respectiv induce intrebari de genul: de ce el, si nu eu? Lipsa unor raspunsuri rationale la aceste intrebari creeaza nelinisti, inclusiv in privinta propriului viitor, iar nelinistile duc la neglijente in munca si in relatiile cu clientii, deci la diminuarea productivitatii.

 Reteta de indulcit situatia

 Scenariul descris mai sus nu este, in mod obligatoriu, singurul posibil. Intreprinzatorul care stie sa abordeze cum trebuie o concediere poate sa evite efectele nedorite. Desigur, sunt cateva imprejurari standard in care concedierea cuiva nu ridica nici un fel de probleme. Cand respectivul a fost turbulent si nepopular printre colegi, acestia pot chiar sa aplaude masura concedierii.

„Curatarea putregaiului“ este, deci, o situatie de acest gen. Cand concediatul este perceput de catre colegi ca incompetent, acestia nu pot simti decat usurare la aflarea vestii. Concedierea le confirma chiar propriul simt al dreptatii si convingerea ca firma stie sa deosebeasca muncitorii buni de cei rai.

Concedierea poate declansa insa unele probleme neplacute, daca nu urmati cateva reguli destul de simple:

 1. Concediati lunea

Pare mai usor sa concediati un angajat la sfarsitul unei saptamani de munca. Insa, in pofida unei tentatii usor de inteles, evitati sa concediati vinerea! Angajatul respectiv va inrosi, fara doar si poate, firul telefonului, ocupandu-si weekend-ul prin a prezenta colegilor varianta lui asupra deciziei dvs. … Evident, va rezulta ca el este victima, iar dvs. calaul. Si mai grav este faptul ca dvs. nu veti avea sansa sa-l contraziceti, in fata colegilor, pana luni. De aceea, alegeti inceputul saptamanii pentru o astfel de decizie.

 2. Comunicati angajatilor ceea ce s-a intamplat

Alt avantaj al concedierii in ziua de luni este ca aveti posibilitatea sa limpeziti atmosfera inca de la sedinta operativa de la inceputul saptamanii, adica inainte ca varianta celui concediat sa provoace agitatie. In cadrul sedintei de luni, onestitatea dvs. in expunerea motivelor concedierii este esentiala, dupa cum afirma toti psihologii. Ca regula generala, niciodata nu trebuie sa vorbiti de rau pe cel proaspat concediat. Faptele trebuie sa fie expuse fara nici un pic de fard, iar tonul expunerii trebuie sa fie sobru: „Dupa cum cei mai multi dintre dvs. stiti deja, X nu se va mai numara printre angajatii companiei…“, in continuare fiind expus, pe scurt, si motivul deciziei.

 3. Nu faceti din X o victima

Desigur, poate ca veti ajunge la concluzia ca nu e cazul sa dati publicitatii toate detaliile in privinta motivului real pentru care vreti sa scapati de X. Poate ca e bine sa-l ajutati

sa-si protejeze demnitatea si, in al doilea rand, astfel scapati si de o posibila acuzatie de calomnie. De aceea, nu puteti afirma, pur si simplu, ca „X e un betivan care trage firma in jos“, chiar daca asa stau lucrurile. Afirmatii atat de personale nu cadreaza cu sedintele operative; e o chestiune de bun-simt. De altfel, daca sunt lucruri neplacute de ordin personal legate de un angajat, cum ar fi alcoolismul, colegii lui le stiu probabil inaintea dvs.

Atunci, ce anume este indicat sa spuneti? Cel mai potrivit ar fi ceva de genul: „Daca va intrebati de ce am decis ca X sa plece, credeti-ma ca nu a fost un act arbitrar. A fost o masura obiectiva, bazata strict pe criteriul performantei“. Aceasta abordare ii convinge pe ceilalti angajati ca luati decizii care au ca fundament fapte de necontestat, si nu simple capricii.

 4. Aratati ca masura e in folosul celor care raman

Ce se intampla, insa, atunci cand decizia deriva din nevoia de a reduce costurile, si nu din problemele generate de un individ sau altul? Acesta este un caz cu mult mai complicat, care declanseaza teama in randul celorlalti angajati, iar singura solutie eficienta este urmatoarea: „A trebuit sa reducem personalul pentru a fi mai siguri de prosperitatea noastra pe termen lung, de care se va bucura oricine de aici care este preocupat cu adevarat de problema productivitatii“.

Este oare posibil sa taceti, pur si simplu, in privinta concedierii? In mod categoric nu, doar daca nu vreti ca zvonurile sa nu atinga cote paroxistice, asa cum se intampla atunci cand nu exista informatii adecvate.

 5. Aratati ca regretati situatia, dar mergeti mai departe

Angajatii pot resimti nevoia sa-si defuleze ingrijorarile sau indoielile fata de situatia creata. E in regula, dar exista si limite de care trebuie sa tineti seama: nu scapati fenomenul de sub control, lasand oamenii sa rumege evenimentul zile intregi, in dauna productivitatii. In consecinta, lansati la sfarsitul sedintei un semnal privitor la limita pe care o ingaduiti angajatilor pentru a comenta situatia. Puteti, de exemplu, sa incheiati sedinta spunand: „Daca cineva doreste sa discute cu mine, intre patru ochi, pe marginea acestui subiect, il astept cu toata deschiderea pana maine la pranz. Daca aveti sugestii sau temeri, doresc sa le aud, dar, incepand cu ora 12 a zilei de maine, mergem inainte“.

Vor accepta angajatii o astfel de abordare? In mod normal, da, pentru ca ati fost cinstit si le-ati respectat ingrijorarile. Pe de alta parte, ei stiu ca, in economia de azi, competitia e dura. Asa incat, daca ati urmat calea punctata anterior pentru a netezi asperitatile aparute dupa o concediere, probabil ca se vor impaca cu decizia luata de dvs. Pana la urma, franchetea si deschiderea induc incredere, iar aceasta este cheia bunei functionari a unei intreprinderi.

(sursa Revista de Afaceri, Bani si Profit)