Promovati-va eficient magazinul on-line (II)

Analiza cheltuielilor: de la simpla statistica la instrument indispensabil

Prin anii de glorie ai economiei de piata, a te opri din productie sau vanzare pentru a face doua-trei analize financiare era, pur si simplu, o stupiditate.

In goana dupa noi piete, cu o competitie, de multe ori, inexistenta, companiile investeau sume uriase cu convingerea ca aceste sume se vor intoarce inzecit ca venituri.

In tot mai multe cazuri, aceasta analiza se efectueaza impreuna cu un analist financiar care, cu experienta sa, poate aduce un plus de valoare informatiilor obtinute.
Analiza achizitiilor a devenit un instrument indispensabil, la care managerii de achizitii apeleaza lunar.

Lucrurile s-au mai schimbat si concurenta uriasa din aproape toate domeniile a facut ca analiza financiara in fiecare departament sa fie o necesitate. Iar in achizitii si logistica, sector privit ca locul prin care se scurg banii din firma, orice informatie se poate dovedi utila in luarea unei decizii ce se repercuteaza direct in cresterea profitului firmei.

Sfat
Incercati, pe cat posibil, sa va organizati toate procesele de achizitii sub forma unor ecuatii cu elemente constante si elemente variabile. Cu cat mai putine elemente variabile aveti, cu atat acuratetea rezultatelor este mai mare si, implicit, reducerile de costuri vor fi mai importante.

Daca firma in care va desfasurati activitate na este una mare, atunci e foarte posibil ca departamentul de achizitii sa fie format din cateva subdepartamente.

Poate fi vorba de:

• achizitii marketing & comercial,
• achizitii servicii (legal, financiar, resurse umane)
• achizitii IT,
• achizitii „general administration“.

O analiza atenta a cheltuielilor din fiecare subdepartament va garanteaza faptul ca intotdeauna veti lua decizii in deplina cunostinta de cauza.

Cand trebuie sa intrati in stare de alerta?

Rolul oricarei analize este de a permite factorului de decizie sa observe modul in care merg lucrurile intr-un anumit segment al afacerii. De asemenea, rezultatele „investigatiei“ trag sau nu un semnal de alarma, cu implicatii directe in desfasurarea activitatilor din firma. In fine, asa cum am spus, analiza cheltuielilor permite economii substantiale, fiind pilonul de baza al oricarei strategii de control si reducere a costurilor. Perfect adevarat, dar, inainte de orice, se pune intrebarea: cand trebuie sa intrati in stare de alerta? Sau, daca preferati folosirea codurilor, cand trebuie sa declarati „cod rosu“? Ei bine, sunt multiple situatii, unele dintre ele specifice unor industrii anume. Toti specialistii in achizitii si logistica sunt insa de acord ca in urmatoarele situatii e bine sa faceti urgent o analiza a cheltuielilor.

1. Din ce in ce mai multe comenzi nu au la baza un contract.
Desi, conform legii, pentru fiecare livrare/ achizitie de produs sau prestare de servicii trebuie sa existe un contract, de foarte multe ori, mai ales pentru sume mici, se trece cu vederea acest lucru. Dincolo de rolul sau „legal“, in achizitii, contractul stabileste o relatie foarte clara intre furnizor si dumneavoastra, fixand – foarte important!
– limitele intre care se desfasoara colaborarea. In 99% din cazuri, in contract sunt trecute preturile minime si maxime pentru produsele sau serviciile achizitionate, de aceea, atunci cand observati ca numarul de contracte este tot mai mic, e cazul sa interveniti. Una este sa negociati la inceput de an un contract global, cu discounturile de rigoare, si alta e sa cumparati pe fuga, de la un furnizor necunoscut care merge pe principiul „dau lovitura si fug“!

2. Variatii semnificative ale preturilor pentru aceleasi categorii de produse.
E clar ca se intampla ceva daca preturile pentru produsele cel mai des cumparate sunt altele de la luna la luna, in conditiile in care cursurile principalelor valute nu inregistreaza diferente majore. Organizati periodic mici intalniri cu achizitorii si responsabilii logistici pentru a stabili, impreuna, limite care, odata depasite, declanseaza… alarma.

Atentie!
De foarte multe ori, din lipsa de timp – aveti grija cu supraincarcarea in munca – oamenii din departament au tendinta de a accepta primul pret care li se propune. Furnizorii observa acest lucru si, mai ales in cazul unor cantitati foarte mari, intind coarda la maximum. Acest lucru se elimina usor, prin motivarea angajatului. Oferiti bonusuri importante pentru fiecare negociere incheiata cu succes si rezultatele vor fi spectaculoase!

3. Un numar prea mare de furnizori.
Cand aveti prea multi (sau prea putini furnizori)? Greu de aflat numarul exact, insa orice achizitor cu experienta stie ca lucrand mai multa vreme cu acelasi furnizor poate obtine reduceri de pret importante. Pe de alta parte, a va baza doar pe cativa furnizori este o strategie gresita care, mai devreme sau mai tarziu, va duce la probleme pe care, in nici un caz, nu vi le dorim. Un singur lucru este clar: atunci cand listele de furnizori se intind pe prea multe pagini, trebuie neaparat sa faceti o analiza a acestora, combinata cu o analiza a cheltuielilor.

4. Bugete de cheltuieli mai mari de la an la an.
Ca orice departament important al firmei, departamentul de achizitii & logistica are un buget (lunar, trimestrial si anual). Rolul dvs., ca manager, este sa urmariti cu atentie acest buget si sa identificati graficul cheltuielilor.

Daca in acest grafic cheltuielile cresc de la an la an, atunci se impune o analiza serioasa. Este foarte posibil, totusi, ca aceasta crestere sa fie data de cresterea firmei, caz in care analiza nu o sa va aduca nimic nou. Dar daca firma nu a crescut, atunci e clar ca trebuie sa umblati la costuri!

Sfat
Daca sunteti un manager fericit, adica aveti suficienti oameni in departament, atunci incercati sa formati unul din subalterni pe pozitia de „controller“ in achizitii si logistica. Fiind experimentat in domeniu, el va putea sa va prezinte, cu ocazia intalnirilor saptamanale, situatia cheltuielilor realizate de departament. De asemenea, acest angajat va fi si cel ce va tine legatura cu departamentul analiza financiara al firmei, bineinteles, sub indrumarea dvs.

(sursa Revista de Afaceri, Bani si Profit)

Contract de management

Cum sa analizati situatia firmei pe piata

Baza conceptului dvs. de marketing il reprezinta locul pe care va aflati cu firma dvs. Cu cat analizele dvs. sunt mai exacte, cu atat veti putea mai tarziu sa planificati, mai sigur, actiunile corecte.

Folositi informatii din mai multe surse, de exemplu, asociatii de specialitate, medii de specialitate. La fel de importante sunt cercetarile si experientele dvs. proprii: observati-va clientii (opiniile, comportamentul la cumparare, reclamatiile etc.), faceti-va o impresie personala in legatura cu concurentii dvs. (oferta, conditii, amabilitatea fata de clienti etc.) si intrebati-va partenerii de afaceri si furnizorii despre experientele si evaluarile lor de piata.

Pe baza cercetarilor dvs. descrieti-va situatia pe piata, dupa ce raspundeti la urmatoarele intrebari si evaluati datele si faptele rezultate in urma cercetarilor intreprinse de dvs.

Pe ce piata sunteti activi? (Descrierea pietei)

Numiti, aici, bransa dvs., produsele dvs. si tipul participantilor la piata „dvs.“: sunteti producator, vanzator sau prestator de servicii? Va adresati consumatorilor privati sau intreprinderilor? Va concentrati asupra unui produs sau asupra rezolvarii unei probleme (specialist), sau oferiti o intreaga paleta de produse?

ATENTIE!
Prin produs se intelege ceea ce se poate oferi pe o piata, deci atat marfuri, cat si servicii.
Incercati, de asemenea, sa estimati dezvoltarea pietei dvs.: nevoia creste sau scade? Situatia concurentiala se va detensiona sau, dimpotriva, se va ascuti?

Cine sunt potentialii clienti ai produselor dvs.? (Grupul-tinta)

Descrieti-va grupele de clienti pe care doriti sa-i obtineti prin oferta dvs., si anume cat mai exact posibil. Pentru dvs. sunt interesante toate caracteristicile care pot influenta comportamentul cererii.

Aici intra, in ceea ce-i priveste pe consumatori, factori demografici, sociali si psihologici, eventual sexul, varsta, starea civila, profesia, venitul, nationalitatea, particularitatile regionale, pozitia sociala, modul de viata etc. Daca va adresati firmelor, marimea si structurile de decizie sunt importante pentru dvs. Aveti de-a face, de exemplu, cu cumparatori profesionisti sau negociati cu un oarecare angajat, cum ar fi secretara?

IMPORTANT!
Nu este suficient sa cautati potentialii clienti de la masa de scris. Vorbiti cu ei! Cu cat veti cunoaste mai bine opiniile, nevoile si dorintele grupului dvs. tinta, cu atat mai bine veti putea sa va adaptati oferta la aceste nevoi.

Descrieti si raza dvs. de actiune, planificata: Prin oferta dvs. va atingeti scopul pentru grupele stabilite din orasul dvs., regiunea dvs., intreaga Romanie sau pe plan international?

Evaluati, in final, cat de mare este cererea pentru produsele dvs. Aceasta evaluare o puteti face in functie de vanzarile realizate intr-o anumita perioada de timp, respectiv lunar sau anual. De aceasta valoare veti avea nevoie mai tarziu pentru a calcula volumul de piata.

Cine ofera ceva asemanator grupului dvs. tinta? (Concurentii)

Aveti grija sa raspundeti la aceasta intrebare din punctul de vedere al clientului. Concurentii sunt acele firme care, ca si dvs., trebuie sa satisfaca nevoile pe care tocmai le au clientii dvs.
Exemplu
Daca detineti un magazin specializat in vanzarea de undite, concurente pentru dvs. nu sunt numai alte magazine de undite sau material sportiv, ci si furnizorii internationali.
Daca conduceti un magazin specializat in livrarea de pizza, atunci si Meridian Taxi este un concurent pentru dvs. Deoarece clientul nu se decide numai dintre diversi furnizori de pizza, ci, in general, intre diverse posibilitati de a primi mancare livrata la domiciliu.

Incercati sa aflati cat mai mult posibil despre concurentii dvs. Aceasta se refera la fapte concrete, cum ar fi preturile, serviciile si serviciile suplimentare, programul etc., dar si la calitati, cum ar fi imaginea, capacitatea de servicii si orientarea efectiva, traita de clienti.

Volumul pietei si analiza SWOT (Evaluare)

Daca ati descris, pana acum, situatia dvs. pe piata, atunci evaluati, acum, datele si faptele obtinute in urma cercetarii realizate. Este bine pentru dvs. sa obtineti pe cat posibil o imagine exacta, a volumului pietei dvs. si a pozitiei dvs. pe piata, in comparatie cu concurenta.

Prezentat cat mai simplu, calculati volumul de piata, inmultind necesarul mediu al clientilor, dintr-o anumita perioada de timp, cu numarul clientilor din zona dvs. de actiune.

Exemplu
Claudiu Stanciu conduce un magazin de undite, in Bucuresti. Cercetarile sale au relevat faptul ca, prin oferta sa, poate atinge cca 1.500 de pescari profesionisti si cca 2.300 de pescari amatori, din regiunea sa. A stabilit ca pescarii profesionisti cheltuie anual aprox. 4.000 lei pentru dotarile lor, iar pescarii amatori aprox. 1.600 lei.
De aici rezulta un volum de piata de 1.500 x 4.000 lei  + 2.300 x 1.600 lei = 9,68
mil. lei/an.
Daca Claudiu Stanciu doreste sa obtina o cifra de afaceri anuala de 193.600 lei trebuie, deci, sa absoarba din acest volum de piata 2%.
Daca acest lucru este real, nu depinde numai de activitatea sa proprie, ci si de numarul si puterea de servicii a concurentilor sai.

ATENTIE!
Daca, dupa analiza facuta de dvs., volumul pietei dvs. nu este suficient de mare pentru a va deschide o sansa reala pentru supravietuirea ca intreprinzator, trebuie sa verificati, foarte critic, daca ideea dvs. de afaceri este efectiv realizabila. Acest lucru se aplica, intr-o situatie de infiintare, exact ca in faza extinderii sau modificarii afacerii.

Evaluati-va pozitia de iesire pe piata examinata.
Un mijloc verificat, pentru aceasta, o reprezinta analiza SWOT, prin care puteti sa obtineti taria (= strength) si slabiciunea (= weakness) dvs. si de aici puteti deduce sansele dvs. (= opportunities) si riscurile (= threaths). Pentru acest lucru completati tabelul urmator.

Acum aveti o privire de ansamblu asupra situatiei dvs. pe piata. Stiti ce puncte slabe trebuie sa luati in considerare si pe care trebuie sa le corectati pe cat posibil. Un punct forte aduce clientului dvs. un folos suplimentar, pe care concurentul nu-l poate oferi.

Oricum, acest avantaj trebuie sa fie relevant si pentru clientul dvs., si sa-l faca sa se decida pentru oferta dvs. Daca se intampla asa, organizati-va activitatile de marketing pe avantajele concurentei, astfel obtinute.

Pe langa o analiza serioasa a pieteii si concurentei succesul deplin al afacerii dvs. depinde si de cunoasterea si stapanirea celor mai eficiente tehnici de negociere, a tehnicilor de vanzare si bineinteles a celor mai sigure strategii de depasire a situatiilor de criza financiara.

(sursa Revista de Afaceri, Bani si Profit)

Solutii eficiente pentru a depasi blocajele aparute in timpul negocierii

Specificul unei negocieri este de a cauta un acord. Si cine spune cautare, spune risc de esec. Adica blocajul este un lucru natural intr-o negociere. Comerciantul trebuie sa stie sa gestioneze acest blocaj, sa-l depaseasca si sa scoata de aici cel mai bun profit. Dezacordul, fiind un lucru firesc, trebuie acceptat ca atare. Ar fi o greseala sa vedem in el refuzul definitiv de a mai fi primiti, pierderea unui client sau chiar a comenzii dorite. Am putea spune ca blocajul este uneori ultimul mijloc de presiune. Atunci, adoptati o atitudine pozitiva si tratati situatia cu sange rece. Acceptati-o ca atare, dar nu renuntati!

O atitudine judicioasa este fara indoiala aceea de a schita o constatare de dezacord. Ce este o constatare de dezacord? Este un fel de bilant compus dintr-o coloana de activ si una de pasiv, altfel spus puncte de acord si puncte de dezacord. Prezentarea rezumata a punctelor de acord va fi ocazia de a-i aminti clientului toate beneficiile pe care le-ar obtine la acceptarea propunerii. O maniera eleganta de a-l face sa vada tot drumul parcurs – si ca este pacat sa se opreasca atat de aproape de capat. De asemenea, este ocazia de a pune in valoare diferitele acceptari pe care le-am putut obtine de la el. Vine, in sfarsit, reamintirea dezacordurilor si a altor puncte in litigiu. Aceasta reamintire trebuie sa fie temperata si sa contina o invitatie la a depasi dezacordurile.

De exemplu, pentru a ilustra cele spuse mai sus:
Ei bine, domnule Popescu, trebuie sa recunoastem cel putin ca nu suntem de acord asupra anumitor puncte. Daca v-am inteles bine, produsul pe care vi-l propun va intereseaza. Ati convenit ca suntem cel mai bine plasati pe piata si ca, in prezent, produsul nostru raspunde cel mai bine asteptarii dumneavoastra. In acest fel, suntem foarte aproape de un acord. Daca nu ne-am inteles pana acum este pentru ca am esuat asupra a doua puncte: transportul si termenul de plata. Referitor la primul, v-am spus ca pretul nostru presupune pret franco uzina, ambalare maritima si, in plus, in lada de lemn. Dumneavoastra doriti o livrare franco in portul Galati; ceea ce nu va pot oferi, avand in vedere costurile noastre. Al doilea punct al neintelegerii se refera la termenul de plata. Fiind vorba de o prima comanda si deoarece nu apareti inca in facturile noastre, conditiile noastre sunt nete: plata se face cu un discount de 2%. Aceasta modalitate nu va convine si ati dori sa puteti plati prin cambie la 60 de zile, la sfarsitul lunii. Am rezumat bine situatia?

Invitati-va interlocutorul sa faca un ultim efort, printr-o fraza de genul:Ce concesii ati face, in schimbul unui ultim efort din partea mea? Orice ar fi, despartiti-va de client intr-o nota pozitiva. Propuneti apoi un termen de gandire. Oferiti ocazia unei noi intalniri pentru a incerca sa impacati punctele de vedere. In acest timp, un telefon din partea dumneavoastra va va permite sa avansati pe calea unei solutii satisfacatoare.

Ceea ce putem exemplifica astfel: Va propun sa ne mai gandim amandoi si sa ne reintalnim cam peste zece zile. Recunoasteti si dumneavoastra ca ar fi pacat sa nu ajungem la un acord, acum ca suntem atat de aproape. Eu as fi incantat sa va numar printre clientii mei si, cu siguranta, conditiile prealabile de plata, port si ambalare inseamna putin fata de satisfactia oferita de produsele noastre. Eu, unul, ma voi gandi cum sa fac sa gasesc o compensatie cat de mica. Pentru o noua intalnire, preferati miercurea sau vinerea viitoare?

(sursa Revista de Marketing dinamic si Excelenta in Vanzari)

Ponturi despre tinuta vestimentara

• Alege costume in culori inchise, conservatoare. Este valabil atat pentru barbati, cat si pentru femei.
• Imbraca-te cu o clasa peste clientul tau ca gest de respect, pastrand in acelasi timp standardele profesionale.
• Tinuta lejera semnifica lucruri diferite in companii diferite. Intreaba daca nu cunosti regulile specifice ale companiei.
• Redu la minimum numarul de accesorii, inclusiv bijuterii, parfumuri si esarfe. Mai putin inseamna mai mult.
• Daca ajuti pe altcineva cu haina este un semn de respect. Barbatii si femeile pot sa ofere si sa accepte acest gest cu acelasi impact pozitiv.
• Evita hainele prea elegante sau ademenitoare. Pastreaza hainele mulate, culorile stralucitoare si decolteurile adanci pentru evenimentele sociale.
• Pantofii trebuie sa fie clasici: stil prezidential cu siret pentru barbati, pantofi clasici de lac pentru femei. Dreptul de a purta incaltaminte trebuie castigat.
• Chiar si petrecerile de firma reclama o vestimentatie conservatoare de afaceri.
• Era Rolex-ului din aur masiv a apus. Alege un ceas de calitate. Fara accesorii sport sau design copilaresc.

(sursa Revista de Marketing dinamic si Excelenta in Vanzari)

Mariti-va profitul ocupandu-va de “personalitatea” firmei

„Unul dintre lucrurile cu care ma pot lauda catre clienti este ca la noi angajatii nu se rotesc permanent“, spune directoarea unei mari firme americane de marketing si comunicare. „In cele mai multe agentii, un angajat este anul acesta aici, iar anul viitor in cu totul alta firma.“ Clientilor le place sa lucreze cu persoane pe care le cunosc deja si detesta sa treaca de la un angajat la altul.

Nu uitati ca orice firma are nevoie de un regulament de ordine interioara, conform legislatiei in vigoare.

In acest context, un element esential pentru cultura organizationala este flexibilitatea.

Prin aceasta se intelege o toleranta mare fata de sensibilitatile angajatilor. Desigur, atunci cand un angajat are un parinte sau un copil bolnav isi ia liber, dar ce te faci daca are un caine bolnav!? Se pot gasi solutii astfel incat angajatul sa isi ia cateva ore libere sau sa recupereze timpul petrecut acasa alaturi de animalul preferat. Sunt angajati care mai au si alte activitati pe langa cea din cadrul companiei. Fie ca este vorba despre oameni care canta la diverse instrumente, fie ca tin cursuri la licee sau universitati, este bine sa le permiteti – cu anumite limite, desigur – sa isi desfasoare aceste activitati. Ganditi-va ca ei sunt foarte multumiti, ca aveti niste angajati policalificati cu care va puteti lauda catre clienti si ca orice alta activitate a angajatilor poate aduce la un moment dat un beneficiu concret (de la recrutare de persoanl in universitati si pana la contacte in lumea iubitorilor de animale de companie).

Toleranta si ingaduinta va vor permite sa negociati altfel cu ei orele suplimentare, maririle de salariu si eventualele transferuri.

Cum puteti avea angajati mai competenti, mai motivati si mai fideli?

“Dictatura“ este dusmanul creativitatii

Faptul ca o cultura organizationala se bazeaza pe caldura si intelegere umana nu inseamna ca este marcata de lipsa de profesionalism, dimpotriva – angajatii simt nevoia sa isi faca datoria cat mai bine, ca rasplata pentru felul in care sunt tratati.

Comportamentul angajatilor din firma dvs. reflecta cultura acesteia, dar ca patron sau manager general dvs. sunteti responsabil pentru stabilirea si „administrarea“ culturii organizationale. Cea mai mare amenintare pentru o cultura orientata catre cresterea economica este ca ierarhia si politica sa fie perpetuate in detrimentul colaborarii si inovarii. Intreprinzatorii tind sa fie niste oameni foarte hotarati; daca insa aceasta forta devine exagerata, orice manager se poate transforma usor intr-un mic dictator.

Culturile dictatoriale nu sunt productive pentru ca ingradesc creativitatea. Si in contextul unei concurente crescande si al unui ciclu de viata al produselor tot mai redus, trebuie incurajata o cultura care sprijina independenta angajatilor.

Gasiti timp in intalnirile cu angajatii si pentru discutarea culturii intreprinderii si a problemelor oamenilor. Nu va bazati pe memorii, pentru ca acestea nu pot inlocui dialogul interactiv.
Deseori se intampla ca angajatorii sa le ceara angajatilor sa lucreze mai eficient, dar nu le ofera si parghiile care sa le permita acest lucru. Daca le cereti angajatilor sa scada costurile, trebuie sa le dati informatii cu privire la lichiditati, venituri si cheltuieli, astfel incat sa inteleaga necesitatea acestei masuri.

Cultura ca valoare adaugata la produs

Sa luam exemplul unei firme americane care activeaza in domeniul I.T., mai exact vinde computere, software si accesorii. Cat se poate de banal. Dar, in vreme ce majoritatea firmelor din domeniu se atrofiaza incet si sigur, aceasta firma creste neincetat inca din prima zi. Ceea ce face ca aceasta companie sa se distinga din multime este cultura organizationala care le permite angajatilor sa ia decizii si descurajeaza excesul de autoritate.
Iata care sunt elementele-cheie ale unei astfel de culturi organizationale: creativitate, flexibilitate, imputernicirea angajatilor, masurarea rezultatelor, colaborarea, echilibrul si motivarea prin scopuri precise.

Singura metoda de a invinge concurenta in afacerile cu bunuri de consum, asa cum au devenit calculatoarele, este sa adaugati produselor o valoare umana. Felul in care angajatii sunt tratati in interiorul firmei se reflecta in felul in care acestia ii trateaza la randul lor pe clienti.

Managerii nu trebuie sa se astepte ca angajatii sa sara din papuci numai pentru ca ei le-au dat ceva de facut. Ierarhia nu lipseste si este respectata, doar ca nu este o ierarhie clasica de tipul „comanda si control“. Managerii ii sustin pe oameni, sunt la baza, si nu in varf si le dau raportul angajatilor de masurile luate.

Cand clientii intra in birourile firmei dvs. trebuie sa intalneasca fete vesele, de oameni multumiti, zambitori si pe masura de profesionisti.

Daca puneti la punct o cultura organizationala puternica, menita sa ii faca pe oameni sa se simta bine la locul de munca si sa stie cum sa ia decizii corecte, rasplata este inestimabila: linistea dvs. psihica. Renuntand dvs. insiva la control, dezvoltati autocontrolul firmei. Aceasta inseamna ca nu trebuie sa fiti acolo in fiecare minutel, va puteti lua un concediu sau puteti participa la o conferinta fara sa muriti de ingrijorare ca firma se duce de rapa in tip ce nu sunteti la birou.

Un lucru sa tineti minte pentru reusita oricarei tentative de a institui o anumita cultura organizationala in firma dvs.: indiferent de valorile pe care doriti sa le promovati, asigurati-va ca sunteti cel mai bun exemplu de urmat pentru angajati.

(sursa Revista de Afaceri, Bani si Profit)

Aptitudinile necesare unui manager

Practica arata ca firmele, daca nu se dezvolta ca marime si complexitate, dispar. In consecinta, managementul lor trebuie sa se adapteze, devenind din ce in ce mai specializat. Evident, in masura in care marimea firmei si numarul de  produse oferite cresc, si complexitatea muncii managerilor creste. El se pot specializa:

• pe verticala, prin desemnarea sarcinilor de supraveghere a subordonatilor unei alte persoane, sau

• pe orizontala, prin desemnarea unor anumite sarcini, cum ar fi productia sau marketingul, unei alte persoane.

Odata cu aceasta specializare, in cadrul firmelor se dezvolta si nivelurile de management:

• • managerii de prima linie (first line management) – coordoneaza activitatea altor persoane. Managerii de prima linie raporteaza unui superior si au lucratori care le raporteaza lor. Este necesar ca ei safie capabili sa lucreze cu oameni, de vreme ce ei trebuie sa lucreze nu numai cu propriii lor subordonati, ci si cu alti manageri de acelasi nivel ale caror sarcini sunt in legatura cu ale lor;
  • managerii de mijloc (middle management) – planifica, organizeaza, conduc si controleaza activitatea altor manageri; totusi, ca si managerii din prima linie, ei sunt supervizati de un superior.
    Managerul de mijloc coordoneaza activitatea unui departament;
  • managerii superiori (top management) – sunt raspunzatori pentru performanta intregii firme, prin intermediul managerilor de mijloc. Managerul superior raporteaza direct actionarilor/asociatilor firmei.

Indeplinirea sarcinilor in cadrul firmei necesita, in mod necesar, indeplinirea mai multor activitati interdependente (exemplu: marketing, vanzari, productie, aprovizionare si contabilitate). Cand ii este desemnata oricare din aceste sarcini specifice, managerul devine un manager functional. Functia se refera la acele activitati (de exemplu vanzari) pe care managerul le supravegheaza efectiv ca rezultat al specializarii orizontale a sistemului de management.

Nivelul managementului influenteaza alegerea celor mai importante dintre cele patru functii ale managementului indeplinite de catre toti managerii:

• planificare
• organizare
• conducere
• control.

Managerii superiori vor petrece mai mult timp planificand si mai putin timp conducand decat o vor face managerii din prima linie. Cantitatea de timp petrecuta organizand si controland va fi aproximativ aceeasi pentru toate nivelurile de management.

In calitate de manager, va trebui sa posedati si sa va dezvoltati unele aptitudini specifice. O aptitudine este o abilitate sau o indemanare in realizarea unei anumite sarcini. Aptitudinile pot fi de mai multe feluri:

• aptitudini tehnice – reprezinta abilitatea de a folosi cunostinte, tehnici si resurse specifice in realizarea sarcinii. Spre exemplu, managerul unui departament de creatie software va trebui sa aiba o pregatire in informatica. Aptitudinile tehnice sunt importante in special pentru managerii din prima linie;
• aptitudinile decizionale reflecta calitatea deciziilor luate de catre manageri. Toti managerii trebuie sa aleaga mereu intre abordari alternative, iar calitatea selectiei determina gradul sau de eficacitate. Aptitudinea pentru luarea deciziei necesita in general aptitudine pentru analiza;
• deoarece managerii trebuie sa isi indeplineasca o mare parte din activitatea lor prin intermediul altor oameni, aptitudinile pentru relatiile umane sunt extrem de importante. Abilitatea managerului de a lucra cu alte persoane, de a comunica cu ele si de a le intelege va determina intr-o mare masura succesul lui;
• aptitudinile pentru comunicare – reprezinta abilitatea de a transmite intelesuri generale intr-o forma scrisa sau orala, care sunt vitale pentru performanta manageriala efectiva. Aceste aptitudini msunt importante in orice domeniu, dar in special pentru managerii ce trebuie sa obtina rezultate prin eforturile altora;
• aptitudini conceptuale – managerii trebuie sa fie capabili sa aiba o vedere de ansamblu, sa inteleaga complexitatile intregii firme si felul in care diferitele componente se potrivesc una cu alta.

In timp ce toate aceste aptitudini sunt importante, importanta lor difera in functie de nivelul managerului in cadrul firmei. Spre exemplu, aptitudinile tehnice si cele pentru relatiile umane sunt mai importante la nivelurile inferioare ale managementului, in timp ce aptitudinile decizionale si conceptuale sunt deosebit de importante pentru managerii superiori.

Stiti:

• Cum sa va orientati catre activitati care acum va aduc lichiditati.
• Cum sa va redirectionati resursele financiare catre activitatile ce reduc riscul penuriei de cash.
• Cum sa ajustati pretul produselor/serviciilor in functie de cererea lor pe piata.
• Cum sa va folositi eficient de hedging pentru a evita fluctuatiile de curs valutar producatoare de pierderi.
• Cum sa va convingeti asociatii sa va finanteze (sau macar sa intarzie in a-si ridica dividendele) pentru a evita indatorarea firmei.
• Cum sa reganditi prudent proiectele de investitii astfel incat sa tineti departe de dvs., falimentul.

(sursa Revista de Afaceri, Bani si Profit)

Comportamentul cumparatorului in scop industrial

Cumparatorii in scop industrial difera de consumatori prin faptul ca (cel putin teoretic) sunt mai formalizati in comportamentul lor legat de cumparare. Iata care sunt domeniile majore in care achizitia la nivel de organizatie difera de cea la nivelul consumatorului:
■ Comenzi mai mari, atat din punct de vedere cantitativ cat si financiar.
■ Reciprocitate; firmele isi pot cumpara produsele una alteia, ca parte a unui acord negociat.
■ Mai putini cumparatori, pentru ca numarul firmelor e mai mic decat cel al indivizilor.
■ Mai multi oameni implicati in procesul decizional.
■ Mai putine vanzari, ca numar de tranzactii.
■ Tehnici mai complexe pentru achizitie si negociere.

Cumparatorii la nivel organizational achizitioneaza pentru a satisface nevoile organizatiei; dar nu trebuie uitat ca ei au si nevoi personale. Ele pot fi legate de nevoia de prestigiu, siguranta carierei, prietenie si nevoi sociale, precum si alti factori personali (satisfactia incheierii unei afaceri profitabile sau personalitatea, atitudinile si convingerile cumparatorului). Un specialist in marketing istet – si, in mod special, vanzatorul abil – nu va ignora aceste nevoi personale ale cumparatorilor.
In general, cumparatorii vor recurge la metodele de achizitie prezentate in tabelul de mai jos.

Metodele folosite de cumparatorii in scop industrial

Metoda	Descriere
Descrierea	Organizatia specifica exact ce are nevoie si cumparatorul primeste informatii pentru a gasi cel mai bun furnizor. De exemplu, cumparatorului i se poate cere sa gaseasca un furnizor pentru bolturi de otel. El va cere apoi producatorilor oferte de pret si va face o analiza pe baza pretului si a gradului de incredere privind livrarea.
Inspectia	Se face de obicei pentru bunuri variabile, cum ar fi instalatiile si echipamentele la mana a doua. De exemplu, dealer-ii de automobile inspecteaza de obicei masinile, inainte de a le cumpara.
Esantionarea	Folosita de obicei pentru produse agricole. Un cumparator poate cere, sa zicem, un esantion de lana de la o ferma de oi din Australia si fixeaza un pret pe baza calitatii sale. Adesea, aceste decizii se fac prin referire la un esantion foarte mic, poate doar cateva fire de lana.
Negocierea	Folosita in general pentru situatiile de achizitie nerepetabila sau complet noua. Acestea presupun o implicare maxima, atat din punct de vedere al aptitudinilor cumparatorului, cat si al timpului vanzatorului.

Totusi, in ceea ce priveste nevoile organizatiei, consideratiile principale ale majoritatii cumparatorilor par sa se invarta in jurul problemelor de calitate, livrare, service si pret. Adesea, asta duce la crearea de catre cumparatori a unui set de specificatii despre produse.

Achizitia in scop industrial poate fi o sarcina noua. In acest caz, cumparatorul va fi nevoit sa adopte un comportament extensiv de rezolvare a problemei. Totusi, vanzatorul are posibilitatea de a stabili o relatie care poate dura multi ani. Situatiile de sarcina noua implica adesea cel mai mare volum de negocieri, intrucat experienta anterioara este saraca (daca nu chiar inexistenta).

Un negociator de succes are intotdeauna o afacere de succes.

Sarcinile de reachizitie directa sunt de rutina; cumparatorul nu face altceva decat sa emita o comanda pentru aceleasi produse, in aceleasi cantitati ca ultima data. Pentru asta nu e nevoie de multa gandire sau negociere, nici din partea cumparatorului, nici din cea a vanzatorului. Adesea, aceste tranzactii se deruleaza prin telefon; nu se pierd timp si bani cu o intalnire fata in fata. Reachizitia modificata implica o schimbare in comanda; de exemplu, o valoare mai mare sau
un program de livrare diferit. Uneori, reachizitia poate fi modificata de vanzator; de exemplu, sugerand cumparatorului comandarea unei valori putin mai mari decat cea uzuala, sau modificand programul de livrare.

Stapaneste acum la perfectie cele mai noi tehnici de vanzare.

Adesea, cererea de produse industriale va fi dictata de factori care nu sunt sub controlul organizatiei cumparatorului. De exemplu, cererea derivata apare deoarece cumparatorii folosesc produsele fie pentru a le revinde, fie pentru a le utiliza la fabricarea altor produse. Prin urmare, cererea e dictata de cererea pentru produsul final. Frecvent, cererea pentru o componenta va fi inelastica. De exemplu, pretul bucselor pentru rotile autovehiculelor nu va afecta mult cererea pentru ele; reprezinta doar o mica parte din pretul unei masini si, in acelasi timp, sunt indispensabile pentru fabricarea acesteia. Cererea comuna apare deoarece cererea pentru un anumit tip de produs dicteaza cererea pentru un altul. De exemplu, cand creste cererea pentru chitare, in urmatoarele luni va creste si cererea pentru corzi de chitara.
Cererea fluctuanta e mai des intalnita pe pietele industriale; o mica reducere a cererii consumatorilor pentru un anumit produs va duce la diminuarea stocurilor, ceea ce poate provoca o mare reducere a productiei. O crestere a cererii din partea consumatorilor duce la marirea stocurilor; asta inseamna o crestere peste asteptari a cererii de componente. Astfel, fluctuatiile cererii pentru produse industriale sunt cu mult peste cele pentru produsele destinate consumatorilor.

Unitatile decizionale
Deciziile privind achizitiile industriale sunt rareori luate in mod izolat. De obicei, in diferitele etape ale procesului sunt implicate mai multe persoane.
„Paznicii“, cum ar fi secretarele si receptionistii, controleaza fluxul de informatii catre factorii de decizie. Adesea, ei actioneaza ca bariere in fata vanzatorilor si considera ca au un rol primordial in prevenirea intreruperilor in fluxul de lucru al luarii deciziilor.
Factorii de influenta sunt acei indivizi la care factorii de decizie isi „apleaca urechea“. Ei pot fi persoane din firma, in care factorii de decizie au incredere, parteneri de golf, soti, chiar si copii.
Utilizatorii sunt cei care folosesc efectiv produsul. De exemplu, daca organizatia are in vedere achizitionarea unui nou sistem de calcul, departamentul financiar si cel de IT vor avea, evident, un cuvant de spus in decizia finala.
Factorii de decizie sunt cei care iau decizia finala. De obicei, ei sunt cel mai greu de influentat; in general, sunt oameni cu vechime si experienta in unitatea decizionala si sunt inconjurati de „paznici“. De asemenea, uneori sunt greu de identificat. Nu sunt neaparat cumparatori, dar detin puterea reala in decizia de cumparare.

(sursa Revista de Afaceri, Bani si Profit)

3 greseli pe care le poti face ca manager

1. Nu ai scopuri bine definite
Indiferent daca trebuie sa gestionezi un butic de cartier sau o afacere internationala, iti va fi mai usor sa fii un bun manager daca obiectivele tale vor fi intotdeauna clar definite. Altfel vei avea tendinta sa-ti conduci afacerea de pe o zi pe alta. Vei face ceea ce vei crede tu de cuviinta, sperand ca lucrurile vor iesi bine. Dar asta nu este reteta ideala pentru obtinerea unor rezultate corespunzatoare, care sa te duca spre succes. Trebuie sa te gandesti ca daca tu, ca manager, nu intelegi exact scopul fiecarei actiuni pe care o demarezi, nu poti cere acest lucru nici celor din jurul tau. Asadar, nu te teme sa clarifici din start scopul oricarei activitati pe care o incepi si aloca-ti timpul necesar pentru a descoperi cum poti atinge acel scop in cele mai bune conditii. Si nu te baza pe faptul ca angajatii iti vor semnala cand ceva nu le e clar –  de cele mai multe ori, oamenii au retineri cand e vorba sa puna intrebari pentru a afla ce rezultate ar trebui sa obtina, poate pentru ca percep acest tip de intrebari ca pe un semn de slabiciune sau, si mai rau, de incompetenta.

2. Esti prea conservator
Daca incerci sa faci lucrurile asa cum au fost facute dintotdeauna, s-ar putea sa nu realizezi ca situatia s-a schimbat si ca se impun noi solutii. Trebuie sa te adaptezi la schimbari, caci altfel va veni momentul cand iti va fi imposibil sa-ti mai atingi scopurile. O mare parte a managementului inseamna rezolvarea problemelor si luarea deciziilor. Pentru a face acest lucru in mod eficient, trebuie sa recunosti problemele atunci cand se ivesc si sa cauti solutiile corecte.

3. Nu stii sa delegi sarcini
Multi cred ca management inseamna doar sa fii la carma si sa dai ordine. Intr-adevar, uneori trebuie sa le spui oamenilor, cu autoritate, ce sa faca. Partea proasta este ca acest mod de actiune nu reuseste deloc sa-i motiveze pe oameni sa se implice in a face ceea ce li s-a spus. Ei iti vor urma instructiunile, dar probabil nu-si vor da toata silinta pentru a rezolva sarcinile in cel mai bun mod posibil. Ca urmare, vei fi nevoit sa pierzi timpul dand noi instructiuni si incercand sa tii sub control tot felul de lucruri neinsemnate. In plus, s-ar putea sa te confrunti cu unele atitudini dificile, cum ar fi:

• oamenii fac minimum posibil si nu sunt dornici sa mai miste un deget pentru imbunatatirea rezultatului;
• oamenii nu dau atentia cuvenita detaliilor, iar munca trebuie refacuta;
• oamenii nu inteleg exact ce se asteapta de la ei si fac totul pe dos.

Fa-ti timp pentru a le indica standardele de atins, pentru a comunica clar si concis si pentru a demonstra ca iti pasa de ei si de munca lor. Vei descoperi ca sunt mai entuziasti si mult mai productivi. Discuta si motivul pentru care le ceri sa faca anumite lucruri – vor intelege mai bine ce au de facut si vor necesita mai putina supervizare, mai putin control.

(sursa Revista de Afaceri, Bani si Profit)

Dezorganizare = timp irosit si bani pierduti

Domnule manager, cat de bine te descurci in activitatea de zi cu zi?
Este totul asa cum ti-ai dorit? Nu cumva te recunosti in vreunul dintre urmatoarele scenarii?
– Te ocupi de problemele urgente, iar pentru cele cu adevarat importante nu iti ramane niciodata timp?
– Se intampla rar sa gasesti imediat ceva de care ai nevoie?
– Promiti sa rezolvi anumite probleme si nu reusesti sa te tii de cuvant?
Daca da, acestea sunt simptome clare ale lipsei tale de organizare.

Iata cateva sfaturi care te vor ajuta sa devii o persoana mai organizata:
1) Fa-ti ordine pe birou la sfarsitul zilei de lucru. Imaginea ordonata a biroului arata ca ti-ai rezolvat sarcinile si iti creeaza un sentiment de satisfactie. In acelasi timp, iti permite sa incepi ziua urmatoare cu ceva constructiv, si nu cu activitatea demoralizanta de a face curat pentru ziua precedenta.

2) Fa-ti zilnic liste de control si bifeaza problemele pe masura ce le rezolvi. Cand esti ocupat pana peste cap, nu trebuie sa pierzi momente pretioase incercand sa-ti amintesti ce mai ai de facut.

3) Separa responsabilitatile pe care trebuie doresti sa ti le asumi de cele pe care le poate prelua altcineva. Apoi ia masuri pentru a scapa de cele din urma.

4) Pastreaza intotdeauna la un loc lucrurile care au legatura unul cu altul, de exemplu corespondenta. Vei economisi timp si vei simti ca esti stapan pe situatie, gasind imediat un fax care te intereseaza, fara sa fie nevoie sa scotocesti prin toata firma.

5) Foloseste agenda. Noteaza in ea coordonatele oricarei viitoare intalniri (data, locatie) imediat ce stabilesti acea intalnire. Altfel vei ajunge sa cauti disperat hartiuta pe care ai notat adresa, intr-un vraf de alte documente de pe birou.

(sursa Revista de Afaceri, Bani si Profit)

Cum pot fi motivati oamenii ce par imposibil de motivat

Cei care au avut ocazia sa viziteze un parc de distractii al companiei Walt Disney au remarcat cu siguranta un lucru ce poate fi catalogat drept neobisnuit sau chiar ciudat. Nu este vorba de prezenta uriaselor personaje din filmele de desene animate, ci de faptul ca, aproape in orice moment, o persoana care poarta un ecuson sau o uniforma cu insemnele companiei se opreste din drum si se apleaca pentru a ridica si a arunca la cos un ambalaj, o hartie, un pahar de carton sau orice alt tip de deseu aruncat de altcineva. Personalul executiv face acest lucru, sefii de zona o fac la randul lor, angajatii temporari, chiar si directorii nu se sfiesc sa se aplece pentru a ridica hartii de pe jos.

Si acest lucru este facut in conditiile in care nu exista vreo recompensa pentru acest tip de activitate. Nu exista un sistem de bonificatie prin care, la fiecare 15 reziduuri indepartate, salariatul sa primeasca un spor de 5 €. Mai mult, nu exista nici un sistem de monitorizare a salariatilor pentru a-i penaliza pe cei care nu o fac. Si totusi, oamenii o fac.

Acum, poate ca adunarea gunoiului nu este principala grija in majoritatea firmelor, dar sigur exista o multime de alte lucruri pe care un angajator si le-ar dori de la salariatii sai. Iar ca sa obtina aceste lucruri nu trebuie decat sa parcurga cinci pasi simpli catre implicarea personalului in problemele companiei.

Pasul 1:
Expunerea clara a scopului urmarit si a motivelor

Adesea, cauza neindeplinirii anumitor obiective nu o constituie lipsa de motivatie a salariatilor, ci lipsa de informare a acestora. Personalul de conducere dezbate aceste obiective cu omologii sau superiorii, care sunt la randul lor familiarizati cu problemele. De aceea ei pierd din vedere faptul ca subordonatii nu au cunostinta de tintele urmarite, avand senzatia ca toti salariatii sunt la fel de informati in aceasta privinta. Lucru care, de cele mai multe ori, nu este adevarat.

Este vital ca un manager sa-si gaseasca timp pentru a explica tuturor angajatilor, indiferent de pozitia lor in cadrul firmei, care sunt nevoile ce trebuie indeplinite si de ce. Mai ales de ce. Stiind aceste lucruri, oamenii sunt capabili sa ia decizii zilnice fundamentate.

Obiectivele trebuie intotdeauna sa includa indicatori cuantificabili numeric si termene-limita. Un obiectiv gen „imbunatatirea serviciilor catre clienti“ este nebulos, iar oamenii nu vor sti ce au de facut pentru a-l indeplini. In acest caz, „incepand cu intai iunie, timpul de onorare a unei comenzi va fi de maximum 24 de ore“ ar reprezenta o tinta clara, pe care angajatul o poate vizualiza si realiza.

Pasul 2:
Implicarea oamenilor in gasirea solutiilor

Oamenii sunt mult mai dornici sa se angajeze la ceva din proprie initiativa. In acest sens, managerii ar trebui sa-si implice salariatii in alegerea tintelor pe care grupul (compania, departamentul) are nevoie sa le atinga. Daca acest lucru nu este posibil, oamenii trebuie implicati in gasirea cailor de realizare a obiectivelor. Implicarea lor va deschide oportunitati pentru aflarea celor mai bune solutii.

Antrenorii de succes folosesc aceasta tehnica de baza. Echipa priveste ore intregi inregistrari ale propriilor meciuri, precum si ale adversarilor, pentru a descoperi punctele slabe ale echipei proprii si ale competitorilor, jucatorii fiind incurajati sa sugereze solutii pentru a castiga. Antrenorul, oricat de aproape ar fi de teren sau oricat de multe inregistrari ar urmari, este in afara jocului. Perspectiva jucatorilor sau a angajatilor care sunt in mijlocul actiunii poate fi sensibil diferita de a antrenorului sau a managerului.

Daca aceste perspective nu sunt incorporate in solutia aleasa, se pot intampla doua lucruri. In primul rand, cei care se afla in focul actiunii vor avea sentimentul ca nimanui nu-i pasa de parerea lor si vor deveni dezinteresati de joc. In al doilea rand, deciziile vor fi luate fara a tine cont de toate datele problemei. Ambele situatii vor influenta negativ progresul in directia atingerii obiectivelor.

Pasul 3:
Explicarea regulilor jocului

Stiti, cu siguranta, cum se desf­asoara lucrurile atunci cand cineva joaca pentru prima oara un joc oarecare. In fazele incipiente ale procesului de invatare, la fiecare cateva minute, novicele este atentionat ca una sau alta dintre actiunile sale este fie incorecta, fie impotriva regulilor. Intotdeauna, in aceste situatii, incepatorul se simte extrem de frustrat.

Acest scenariu se petrece adesea la locul de munca. Angajatilor li se da o tema, dar nu li se ofera intotdeauna toate datele, parametrii sau regulile. Dupa saptamani de munca la un proiect, cand isi prezinta realizarile, li se spune ca trebuie sa faca modificari majore din cauza unor factori de care aud pentru prima oara. Acest lucru este extrem de demoralizator si trebuie sa fie evitat cu orice pret. Oamenii sunt in stare sa gaseasca solutii aproape oricarei probleme, dar ei au nevoie sa cunoasca regulile dupa care se desfasoara jocul.

Pasul 4:
Armonizarea obiectivelor proprii oamenilor cu cele ale organizatiei

Exista un motiv specific fiecarui angajat pentru a merge la munca. Managerii care reusesc sa-si motiveze oamenii sunt cei care cunosc obiectivele fiecaruia dintre salariatii lor. In fiecare zi, ei nu fac altceva decat sa-si ajute oamenii in atingerea acestor asteptari. Un adevarat lider nu numai ca intelege aceste motive, dar si cum se integreaza ele in viata salariatilor. Uneori, este nevoie de interventia conducatorului pentru a-si ajuta oamenii sa-si defineasca scopurile prioritare din viata. In momentul in care o persoana nu mai gandeste „Muncesc din greu pentru a castiga bani“, ci „Trebuie sa muncesc pentru a fi capabil sa-i ofer fiicei mele accesul la o scoala care ii va da sansa de a face ceea ce-si doreste in viata“, deja exista o mare diferenta in felul in care isi priveste slujba.

A intelege ca cineva poate veni la munca in scopul castigarii unei experiente necesare pentru derularea propriei sale afaceri candva, in viitorul apropiat sau indepartat (ca sa dam doar un exemplu), inseamna pentru manager capabilitatea de a vorbi pe limba acelei persoane. De asemenea, conducatorul ii va putea incredinta acelui salariat responsabilitati in aria sa de interes, reamintindu-i ca ceea ce face pentru companie se inscrie in directia atingerii scopurilor personale.

Liderii care reusesc sa-si ajute salariatii in atingerea propriilor tinte nu au niciodata probleme legate de motivarea acestora. Implinirea propriilor obiective este calea prin care ei sunt in permanenta motivati. Tot ceea ce are de facut managerul este sa gaseasca conexiunile intre scopurile personale si nevoile organizatiei.

Pasul 5:
Influentele negative trebuie indepartate din echipa

Nimic nu reprezinta o frana mai eficienta in calea progresului decat o persoana care este nemultumita doar de dragul de a fi nemultumita. Aceste persoane nu numai ca demoralizeaza echipa, dar consuma timp si energie care ar trebui consumate pentru atingerea obiectivelor. Acest lucru nu inseamna indepartarea din echipa a persoanelor cu simt critic. Cineva care spune: „Stati asa, cred ca exista o cale mai buna de a face lucrurile“ se poate dovedi o resursa valoroasa. Cineva care insa nu face decat sa spuna in fiecare zi: „Nu o sa reusim niciodata“ nu va face decat sa-i tina pe toti pe loc. O asemenea persoana trebuie indepartata si inlocuita cu cineva capabil sa sustina si sa incurajeze eforturile grupului.

Un manager care incearca sa-si determine oamenii sa contribuie la crearea unei ambiante placute pentru vizitatori (este valabil pentru orice alt obiectiv pe care o companie si l-ar putea fixa) trebuie sa fie in primul rand constient ca oricine este posibil sa devina un lider de succes, in stare sa-si motiveze angajatii. Este nevoie doar sa inteleaga care sunt pasii ce trebuie facuti si sa aiba dorinta de a face acesti pasi.

(sursa Revista de Afaceri, Bani si Profit)