La multi ani romane, la multi ani Romania!

Fiti mandri ca sunteti romani!

sau cu subtitrare

http://video.google.com/googleplayer.swf?docid=3248980463358300047&hl=en&fs=true

What is that? (Τι είναι αυτό)

Undeva, într-o curte, pe o bancă. Un tată şi fiul său, între care stă „umbra de plumb a preazilnicei pâini”. Împovărat de ani şi neputinţe, tatăl îşi întreabă fiul (care citeşte, absent, dintr-un ziar) cum se numeşte pasărea ce tocmai a aterizat pe un tufiş din preajmă. Curiozitatea sa e foarte asemenea interogărilor inocente ale unui copil. Fiul, uşor deranjat, îi răspunde: „O vrabie”. Zburătoarea le tot dă târcoale şi îl fascinează pe bătrân. Care nu pare să-i fi ţinut minte numele. Aşa că repetă întrebarea. Fiul, vădit enervat, îi răspunde iar. Situaţia se repetă şi iritarea fiului sporeşte cu fiecare nouă întrebare. Ieşindu-şi din fire, îşi silabiseşte răspunsul: „Vra-bi-e!!!” La urmă, bătrânul se ridică de pe bancă şi se duce în casă. Revine în scurt timp cu un fel de caiet scorojit – jurnalul său din tinereţe. Îl deschide la un loc anume şi-l pune în braţele fiului uimit: „Citeşte aici. Cu voce tare.” Fiul se conformează: „Ieri, fiul meu cel mic a împlinit trei ani. Stăteam cu el într-un parc, pe o bancă. O pasăre s-a apropiat de noi. Băieţelul meu a vrut să ştie ce nume poartă. I-am spus că e o vrabie. Apoi m-a întrebat de alte douăzeci de ori ce nume poartă. De fiecare dată i-am spus că e o vrabie. Niciodată nu m-am enervat. Dimpotrivă, de fiecare dată când mă întreba simţeam valuri de emoţie faţă de scumpul meu băieţel…” Fiul, ruşinat, îşi vine în fire. Îşi sărută apoi tatăl pe obraz şi-l îmbrăţişează lung…(sursa Agenda LiterNet)

Agramat, dar cu bani

„Am invatat in scoala sa calculez volumul unui tetraedru – la ce mi-a folosit?”, spunea cineva intr-o discutie. „Nu mi-a trebuit niciodata asa ceva, nu m-a intrebat nimeni nimic vreodata despre tetraedrul asta! Nici nu sunt sigur ca mai stiu cum arata un tetraedru. De ce baga, dom’le, toate chestiile astea inutile in manuale?”

Desfasurarea ulterioara a discutiei a mai relevat si alte inutilitati din liceu: semiconductorii pnp si npn din manualul de fizica de-a XII-a, aldehidele de la chimie, ledeburita de la studiul metalelor. „Scoala trebuie sa te invete lucruri cu adevarat folositoare in viata, nu chestii savante pe care sa le uiti a doua zi”, tragea concluzia respectivul, fara sa precizeze insa care ar fi acele lucruri cu adevarat folositoare in viata.

Nu ai nevoie de prea multa carte pentru a reusi in afaceri. Multi cred asta – atat adulti cu o anumita experienta de viata, cat si tineri aflati acum pe bancile scolii (pe care o neglijeaza), influentati de personajele „de succes” pe care le vad la televizor. Personaje care, evident, stiu sa se invarta, au bani, dar care, la fel de evident, sunt nule in rest, inclusiv la capitolul gramatica.
Da, e-adevarat, nu toate lucrurile pe care le invatam in scoala ne sunt utile mai apoi. Dar utilitatea lor, in general, nu poate fi negata. Eu, de exemplu, nu as avea incredere sa locuiesc intr-o casa proiectata de un arhitect care nu stie sa calculeze volumul unui tetraedru. Si nici nu m-as simti in siguranta intr-un avion facut de un metalurgist care habar n-are ce e ledeburita.

Nu spun ca toti ar trebui sa ne pricepem – fara ghilimele – la orice. Asta e imposibil. In definitiv, fiecare are domeniile lui de interes si e normal sa le aprofundeze doar pe acelea, pentru ca, in mod evident, cu ele isi va castiga ulterior painea. Dar a te lasa furat de modelul „personajelor de succes” si a considera ca nu ai nevoie de scoala pentru a reusi in viata este in primul rand nepractic (nu poti sa identifici oportunitati in domenii pe care nu le stapanesti cat de cat). Iar in al doilea rand poate fi extrem de jenant.

(sursa Revista Omului de Afaceri)

De ce training-ul, coaching-ul si consultanta nu au nimic de a face cu fondurile U.E.

Aceasta situatie devine foarte ingrijoratoare, deoarece evidentiaza o mutare de la „dezvoltarea oamenilor vazuta ca o investitie strategica esentiala” catre „ceva ce e bine sa avem daca e pe gratis”. Acest lucru are niste consecinte dramatice. Toata lumea stie si proclama faptul ca aceia care fac diferenta intr-o organizatie sunt oamenii si nu produsele, sistemele sau solutiile. Pentru a avea o performanta ridicata la nivel individual si de echipa, angajatii, manageri sau nu, au nevoie sa simta ca sunt importanti pentru organizatia din care fac parte. Daca acestia vor simti ca sunt considerati ca fiind elemente ale unui mecanism, eventual usor de inlocuit, o simpla unitate de productie, acest lucru se va reflecta in gradul lor de performanta si de implicare. Una din cele mai bune metode pentru a face angajatii sa simta cat sunt de importanti este ca managerul acestora sa fie interesat de dezvoltarea unui parteneriat cu adevarat performant. Acest lucru poate avea loc prin intalniri unu la unu in care este pusa in discutie intr-un mod autentic dezvoltarea lor. In cadrul sesiunilor noastre de leadership, aceste moduri de lucru sunt explicate si aplicate practic pentru a transforma intalnirile unu la unu intr-un instrument care face diferenta in activitatea manageriala. In cazul in care un manager nu este motivat sau nivelul sau de implicare este scazut, sau pur si simplu ii lipsesc competentele sau instrumentele pentru a dezvolta relatii de munca performante, nu avem cum sa ne asteptam ca subordonatii acestuia sa aiba un mod de lucru diferit. Pe termen scurt, consecintele s-ar putea sa nu fie atat de dramatice, doar semne „normale” de lipsa de satisfactie si o usoara scadere a performantei. Dar pe termen mediu, lipsa de satisfactie creste si afecteaza intreaga echipa sau departament, iar in cele din urma performanta per ansamblu la nivel de companie va scadea in mod dramatic. O prima consecinta poate fi ca angajatii isi gasesc alte companii pentru care sa lucreze si unde se simt mai implicati. Alte consecinte pot urma: clientii pleaca deoarece nu simt ca partenerii lor le mai acorda atentie, furnizorii nu mai sunt interesati sa construiasca oferte personalizate si apeleaza doar la cele standard, eficienta nu mai este un deziderat si pierderile (de orice fel) devin acceptabile. In special in aceste vremuri dificile cand fiecare companie vrea sa isi tina clientii aproape si sa ii serveasca dar in egala masura sa isi optimizeze costurile, acest gen de consecinte sunt de nedorit. Investitia strategica in oameni, bazata pe un plan bine conceput, este esentiala in aceste vremuri, in vederea asigurarii succesului pe termen mediu si lung. Oamenii sunt si vor ramane coloana vertebrala a oricarei organizatii. A lega dezvoltarea oamenilor doar de finantarea externa sau cofinantare devine astfel o greseala majora. Ceea ce se poate observa la diverse companii care au aplicat pentru finantari externe este ca cele mai de succes proiecte sunt acelea in care dezvoltarea oamenilor este parte dintr-o strategie pe termen lung. Atunci cand proiectul este solid si are sens, este scris in asa fel incat se vede/ se simte interesul pentru dezvoltarea personalului prin training, coaching sau consultanta. Acestea sunt proiectele scrise de oameni, sustinuti de un sistem care creeaza relatii de lucru performante, si care se simt apreciati si mandri de eforturile pe care le fac. In acest fel proiectul este adevarat si complet. Din acest motiv eu vad finantarea externa, de la orice tip de sursa, ca fiind o recompensa pentru o corporatie interesata profund de dezvoltarea oamenilor, nicidecum ca un plasture pentru vremuri dificile. Training-ul facut „doar daca finantarea este valabila” nu are consistenta, angajament si rareori aduce rezultate. Credinta mea personala este ca dezvoltarea managerilor si a angajatilor trebuie sa fie o prioritate pe agenda oricarei echipe de management, fiind o necesitate strategica. Doar daca este tratata ca o adevarata prioritate va contribui la succesul pe termen lung al companiei, atat din punct de vedere al clientilor, cat si al angajatilor. E nevoie de un angajament puternic la toate nivelurile pentru a creste performanta fiecarei persoane prin construirea unor parteneriate bazate pe incredere. Daca aceste lucruri nu exista, nu va exista angajament din partea oamenilor sau managerilor si nu vor exista rezultate sau cresterea performantei. Si vedem ca acele companii care arata acest gen de angajament, care investesc in oameni in perspectiva beneficiilor pe termen lung, obtin fondurile U.E. ca recompensa deoarece nu le-au vazut ca fiind o conditie. Richard Reese este Managing Partner al Human Invest, companie din piata serviciilor de training.

(sursa http://www.wall-street.ro)