Ce va ofera angajatii, in diferite etape ale carierei

Pentru a avea persoana potrivita pe postul potrivit, trebuie sa tineti seama si de stadiul in care se afla cariera fiecarui angajat.
In fiecare etapa a carierei, angajatii au nevoi, interese si resurse diferite; cunoscandu-le, veti putea sa valorificati mai bine potentialul fiecaruia.
Angajatul aflat la inceputul carierei este in cautarea unui loc de munca stabil, foarte bine remunerat, care sa fie potrivit abilitatilor si nevoilor ce-l caracterizeaza, si incearca sa „prinda radacini” in acea organizatie care il atrage mai mult. Desi manifesta ambitii orientate catre un salariu mare, angajatul aflat la inceputul carierei are nevoie de:
ajutor din partea celor din jur;
acumulare de experienta si cunostinte;
integrare in organizatie;
deprinderea stiintei de a comunica;
invatarea tacticilor de impunere a propriilor idei;
infruntarea competitiei la locul de munca;
castigarea autonomiei in munca.
Resursele pe care le are angajatul aflat la inceputul carierei sunt necesare in orice companie:
creativitate, abordari si viziuni noi;
entuziasm, energie, motivare;
optimism, incredere, flexibilitate;
dorinta de perfectionare.
Angajatul „stabilizat” pe o anumita profesie si intr-o anumita organizatie gandeste viitorul sau in firma pe un termen mai lung si cauta sa isi orienteze dezvoltarea profesionala in functie de oportunitatile ce i se ofera in companie. O preocupare principala devine promovarea rapida in ierarhia organizatiei si sporirea statutului profesional.
Angajatul aflat la mijlocul carierei accepta diminuarea perspectivelor de promovare, se adapteaza situatiei in care se afla sau incepe un alt drum. Pentru multi insa, mijlocul carierei inseamna scaderea entuziasmului in munca specific tineretii: performanta se poate mentine la cote ridicate, dar fara a inregistra „recorduri”.
Iata care sunt principalele nevoi ale angajatului aflat la mijlocul carierei:
sa-si mentina entuziasmul tineretii;
sa ramana informat in legatura cu schimbarile intervenite in activitatea profesionala;
sa depaseasca rutina si sa primeasca insarcinari speciale;
sa-i instruiasca pe colegii mai tineri;
sa castige autoritate in firma;
sa faca schimbari in cariera.
Cele mai importante resurse ale angajatului aflat la mijlocul carierei sunt:
capacitatea de a-si „vinde” propriile idei;
experienta in comunicare;
calm in abordarea problemelor si in luarea deciziilor;
autoritate in organizatie.
La finalul carierei, angajatul se afla in cautarea unui rol care sa marcheze trecerea sa prin organizatie; de aceea tinde sa devina mentor pentru colegii mai tineri. Nevoile angajatului aflat la finalul carierei sunt:
asigurarea unei perioade de pensie linistite;
trecerea la un rol de sfatuitor si mentor;
pregatirea unor succesori.
Principalele resurse ale angajatului aflat la finalul carierei sunt:
cunostinte bogate si experienta in rezolvarea problemelor;
dorinta de a-i ajuta pe ceilalti;
maturitate si rabdare;
atasament fata de organizatie.
In mod evident, nu toate carierele urmeaza acelasi tipar: unii angajati debuteaza cu succes in viata profesionala inca de foarte tineri, altii nu ating niciodata un punct de declin al carierei sau amana acest punct pana dupa 65-70 de ani.

(sursa Revista de Resurse Umane)

Europenii incurajeaza munca in randul persoanelor de peste 55 de ani

Politicile europene pun accent pe forta de munca a femeilor, mai ales a celor de peste 55 de ani, pe care le considera o cheie la problema fortei de munca, iminenta in urmatorii ani. Astfel, mai multe state europene au dezvoltat strategii de recrutare a acestei categorii de persoane, imbunatatind in acelasi timp situatia discriminarii pe varsta, a stereotipiilor legate de un anumit job si incercand sa imbunatateasca atat calitatea muncii, cat si plata oferita pentru aceasta.
La nivel european se doreste ca pana la finele anului 2010 jumatate dintre persoanele cu varsta cuprinsa intre 55 si 64 de ani sa fie active pe piata muncii, dintre care 40 la suta sa fie femei.
In Romania, aproape 25% dintre angajati spun ca seful lor este femeie, de cele mai multe ori trecuta de 55 de ani. Tara noastra se inscrie astfel in trendul european care arata ca femeile de varsta a treia au sanse mai mari sa ocupe un post de conducere comparativ cu femeile tinere, insa numai in cazul unui loc de munca stabil, cu contract pe perioada nedeterminata. (Sursa: Gandul)

Arta acordarii primelor de merit

Primele de merit nu sunt ceva nou. Dintotdeauna, muncitorii harnici au fost rasplatiti pentru eforturile lor. Un bonus substantial acordat angajatilor este un stimulent eficient, ajuta la ridicarea moralului acestora si, implicit, duce la rezultate mai bune ale muncii lor.

Dar aceasta rasplata nu isi va atinge scopul urmarit daca este acordata la intamplare. Atunci cand sunteti pe cale sa implementati un sistem de prime in firma pe care o conduceti, tineti cont de urmatoarele idei care, de-a lungul timpului, s-au dovedit a fi de succes:
1. Mentionati clar conditiile in care cineva poate primi o recompensa, astfel incat fiecare sa stie ce obiective are de atins pentru obtinerea acesteia. De exemplu: punctualitate neintrerupta, o idee stralucita pentru imbunatatirea eficientei sau a conditiilor de munca si, eventual, punerea ei in practica, asumarea unor raspunderi in plus fata de cele atribuite in mod normal, spirit de echipa etc.

2. Evitati limitarea acordarii de prime doar la anumite categorii de personal (cum ar fi sefii). Dati foarte clar de inteles ca oricine, indiferent de functia sa sau de specificul activitatii desfasurate, poate fi recompensat si ca totul depinde de calitatea muncii depuse.

3. Cereti permanent sugestii din partea angajatilor privind persoana careia i se cuvine recompensa, evitand astfel luarea unei decizii injuste.

4. Corelati cuantumul primei cu functia celui caruia i se acorda, cu salariul acestuia, dar, mai ales, cu rezultatele obtinute.

5. Mentineti competitia in atentia personalului prin afisarea intr-un loc vizibil a numelui si fotografiei ultimului premiat, adaugand, eventual, si suma primita.

6. Intariti efectul recompensei asupra moralului salariatului felicitandu-l pe acesta pentru reusita sa in prezenta colegilor, de exemplu in timpul unei sedinte.

(sursa Revista de Management Pluristratificat )

“Am cerut oare prea mult? …Sau prea putin?”

“Am cerut oare prea mult?”, „Am cerut oare prea putin?” – sunt intrebari pe care vi le puneti ori de cate ori scoateti pe piata un produs/serviciu nou. Si raspunsul afirmativ la oricare dintre aceste intrebari constituie o sursa de regrete.

In primul caz, pentru ca vanzarile nu sunt la nivelul la care v-ati asteptat si, in plus, pentru ca va vine greu sa reduceti pretul, stiind ca o sa va puneti in cap toti clientii care au apucat deja sa cumpere la pretul initial.
Iar in al doilea caz, regretele sunt si mai puternice, deoarece va dati seama ca ati fi putut obtine fara nici un efort mult mai multi bani, pe care clientii ar fi fost dispusi sa vi ofere.

Primul lucru pe care trebuie sa-l aveti in vedere atunci cand stabiliti pretul cu care va veti vinde produsele este urmatorul: cautati, pe cat posibil, sa nu mergeti pe ghicite. Testati, adica incercati mai multe preturi, in locuri diferite si vedeti care dintre ele da cele mai bune rezultate. Asta presupune, de exemplu, sa realizati 10.000 de fluturasi cu oferta dvs. la un anumit pret si alti 10.000 de fluturasi cu oferta la alt pret, si sa raspanditi apoi cele doua variante in doua locatii diferite (in doua cartiere, orase sau judete diferite, dupa caz).

Pe baza comenzilor primite veti putea spune ulterior care este pretul cel mai potrivit pentru produsul sau serviciul dvs. Daca va bazati strict pe intuitie sau pe argumente logice, s-ar putea sa pierdeti, in ciuda tuturor rationamentelor care va arata ca ati procedat bine. Clientul, prin definitie, e plin de tot felul de atitudini imprevizibile.

Jay Abraham, un renumit specialist american pe probleme de marketing, mentioneaza in una dintre lucrarile sale cazul foarte sugestiv al unui magazin din Santa Fe, New Mexico, ce se ocupa cu vanzarea de bijuterii turcesti: la un moment dat, din cauza ca afacerea mergea destul de prost, patronul s-a hotarat sa lichideze stocul pe care-l avea si sa inchida magazinul.

Ca urmare, inainte de a pleca intr-o calatorie de afaceri, i-a dat instructiuni directorului magazinului sa scada toate preturile la jumatate si sa vanda cat mai repede marfa. Directorul a inteles insa exact pe dos, cum ca trebuie sa dubleze preturile, si a procedat in consecinta. Si nu mica a fost mirarea patronului cand s-a intors si a descoperit ca, in mai putin de doua saptamani cat fusese plecat, se vandusera absolut toate bijuteriile, la pretul dublu.

Explicatia? Oamenii nu doreau de fapt sa cumpere o bijuterie in sine, ci un obiect valoros, cu care sa se laude in fata cunoscutilor. Iar dublarea preturilor nu facuse decat sa le induca ideea ca respectivele bijuterii sunt intr-adevar niste lucruri de exceptie, asa cum cautau ei. Concluzia e, asadar, clara: nu aveti de unde sa stiti cum stau lucrurile pana nu testati.

Desigur, uneori este foarte bine sa mergeti si pe logica, fapt ilustrat, de exemplu, de cazul unui lant de benzinarii din S.U.A., al carei patron a decis sa scada pretul litrului de benzina cu un cent sub pretul concurentei.

Patronul urmarea astfel sa atraga mai multi clienti, dar nu neaparat pentru a vinde mai multa benzina, ci pentru a vinde mai multe… sandvisuri, cafele, bauturi racoritoare si alte produse pe care le ofereau mini-market-urile existente in cadrul fiecarei statii de benzina.

Intr-adevar, toti clientii care intrau in aceste mini-market-uri ca sa achite benzina nu rezistau tentatiei de a mai cumpara cate ceva, lucru care a condus in sase luni la o crestere a incasarilor, pentru intreg lantul de benzinarii, cu cca 900.000$!

Si totul datorita faptului ca pretul litrului de benzina a fost scazut cu un cent. (Pana la urma, si aici tot de o testare este vorba – s-a propus un nou pret si s-a urmarit ce se intampla.)

(sursa Revista de Management Pluristratificat)

O persoana curajoasa face o majoritate

“O persoana curajoasa face o majoritate.”
(Andrew Jackson , cel de-al saptelea presedinte american)

O face!…

Este o diferenta notabila – intre a fi “lider de opinie” si a fi “promotor de opinie”. Una e sa inoculezi opinie si alta – sa ii stimulezi aparitia. In primul caz, este vorba despre propriul tau comentariu asupra realitatii – pe care incerci sa il impui ca singurul comentariu valid. In cel de-al doilea caz, este vorba despre incurajarea opiniei in general, despre stimularea gandirii libere.
Doua sunt si modalitatile de a face o majoritate: “a face” o majoritate si “a-ti” face o majoritate. “Iti faci” o majoritate tocmai atunci cand reusesti sa iti impui punctul de vedere, opinia. “Faci” o majoritate atunci cand, stimuland opiniile, actionezi doar ca un factor de coagulare. In general, nu sunt multi cei care doresc sa “iasa in fata”, sa “poarte drapelul”.

Vorbind despre cazul fericit, cand este vorba de “coagularea opiniilor” ce se vor turnate in aceeasi retorta, o persoana care sa aiba initiativa acestei coagulari (ca si a stimularii) este absolut necesara. In special atunci cand a actiona presupune a-ti asuma modul de inaintare al pastravului, curajul devine o necesitate. Iar, daca opinii au, inca, multi, curajul de a si le sustine este fara indoiala o piatra rara.

Romania si-a cultivat, decenii intregi (optimism temporal remarcabil!…), frica si lehamitatea de a pasi dincolo de linie. De a nu o mai accepta. Pasivitatea care ne caracterizeaza trebuie strapunsa. Si nu va fi pana in clipa in care cat mai multi oameni plurivalent dotati se vor satura de propriul stat pe loc. Romania duce lipsa de orice, numai de oameni inteligenti nu.

Prea putini dintre acestia se simt insa manati de idealuri. Si inca mai putini, atunci cand sunt manati, si le asuma. Iar…, daca nimeni nu-si “asuma”, nu mai poate sa se nasca “suma”… De o suma de inteligente are nevoie Romania acum. De o suma de inteligente asumate!

…Cine o face?

(sursa revista e-SUCCES)

Centru de scufundari pentru agrement

Tot mai multe lucruri despre care credeam ca nu exista decat in filmele americane patrund in peisajul autohton si devin accesibile unei parti tot mai mari a romanilor. Cine si-ar fi imaginat, in urma cu cativa ani, ca ar avea posibilitatea sa faca scuba diving, scufundari pe timp de noapte (night dive), la epave sau la stanci, fara sa fie nevoit sa se deplaseze in cine stie ce locatie exotica?
Astfel de aventuri au devenit realitate la o aruncatura de bat, pe litoralul romanesc, in locuri familiare majoritatii romanilor: Costinesti, Vama Veche, Agigea, Olimp, Tuzla etc. Ofertele de acest gen sunt astazi posibile in primul rand datorita entuziasmului dovedit de unii tineri indragostiti definitiv de mare si aflati mereu in cautarea unei doze suplimentare de adrenalina. In acest moment, exista foarte putine firme acreditate pentru a organiza scufundari. Afacerea va cunoaste, cu siguranta, o puternica dezvoltare in viitorul apropiat, mai ales ca tot mai multi romani isi inving teama de a se avanta intr-o lume subacvatica despre care nu au avut cunostinta decat din carti sau din documentarele de pe Discovery. Atunci cand vor exista suficienti amatori de astfel de incursiuni, vestea depre lumea mirifica de sub ape se va transmite rapid. Mergand pe ideea unor preturi deloc prohibitive si accentuand faptul ca perioada de antrenament pentru a incerca acest tip de senzatii tari este de numai cateva ore, firmele care organizeaza scufundari incep sa inregistreze, de la an la an, o crestere considerabila a numarului de clienti.
Doar cateva firme pe piata
Sezonul de scufundari in Marea Neagra dureaza din aprilie pana in octombrie, deoarece temperatura apei este ridicata pana toamna tarziu. Se poate spune ca perioada de scufundari este mai lunga decat sezonul estival (care incepe in mai si se termina in septembrie). Pe timpul iernii, companiile care organizeaza scufundari de agrement fie isi desfasoara activitatea pe unele lacuri din tara, fie organizeaza excursii in locuri mai calde – la Marea Rosie, de exemplu.
In ceea ce priveste posibilii clienti, acestia sunt reprezentati de toti cei care isi petrec concediile pe litoral. Teoretic, orice turist estival care dispune de 50 sau 100 de euro devine un posibil client. Desigur, turismul subacvatic se afla la inceput de drum, resimtindu-se o oarecare teama a oamenilor fata de accidentari si o reticienta fata de de nou si de necunoscut. Doar in ultimii doi ani se poate spune ca pe piata romaneasca s-a inregistrat o reala concurenta in domeniu – vorbim de existenta a patru sau cinci firme consolidate si care obtin profit.
Ca urmare, in acest an, aproape in toate statiunile de pe litoral au aparut centre de scufundari. Trebuie spus ca mai toti clientii sunt romani, iar mare parte dintre ei fie au vazut in Occident ce inseamna „scuba dive”, fie au urmat chiar ei cursuri de scufundari. De altfel, nici nu e greu sa-ti fidelizezi clientii, deoarce se spune ca cine a fost o data „injectat” cu doza de adrenalina pe care o ofera acest sport cu greu mai poate fi „dezintoxicat”.
Prezentarea afacerii
Oricine doreste sa descopere fata nevazuta a Marii Negre trebuie sa urmeze un instructaj de mai multe ore. Pentru aceasta este necesara inscrierea la cursurile unui centru abilitat in scufundari turistice. Pe litoralul romanesc, unul dintre cele mai cunoscute astfel de centre este Respiro Dive Center, condus de Serban Ionescu, la randul sau unul dintre cei mai buni scufundatori din tara. Povestea acestei afaceri se confunda cu povestea pasiunii lui Serban.
„Acum cativa ani, desi eram un pasionat al marii si inotam zilnic, habar nu aveam ce se ascunde sub apele marii. Momentul de cotitura a fost cand mi-am cumparat din curiozitate o pereche de ochelari de inot. Am ramas incremenit! Nu-mi venea sa cred ca statusem atatia ani la doi pasi de mare ignorand complet ce fel de minunatii isi duc viata acolo jos, in universul de langa digurile plajei Modern din Constanta”, povesteste Serban Ionescu. (sursa Revista Omului de Afaceri)

Berarie

Romanii consuma in jur de 70 de litri de bere pe an/cap de locuitor, nu foarte mult daca ne gandim ca cehii, liderii la nivel european, ajung la 160 de litri, iar nemtii (alt popor mare amator de bere) – la 118. Cu toate acestea, situatia se prezinta foarte bine, cel putin din punctul de vedere al producatorilor autohtoni de bere: Brau Union, Interbrew, United Romanian Breweries, Bereprod si Ursus Breweries. Aceste companii, care detin 70% din piata, au vandut in primele noua luni ale lui 2006 aproape 10 milioane hl, cat in intreg anul 2004. Consumul este asadar in crestere, ceea ce dovedeste cat de populara este aceasta bautura in Romania.
Si, daca exista consumatori, logic ca trebuie sa existe si locuri unde ei sa poata… consuma. Dosarul de fata va propune sa deschideti o berarie, una de dimensiuni reduse, dar foarte primitoare si atractiva pentru clienti. O berarie care sa va aduca un profit lunar de cateva mii de euro.
Scurt istoric al berariilor in Romania
Se poate spune ca, in Romania, berariile adevarate au aparut in primii ani de dupa 1990, odata cu patrunderea pe piata romaneasca a marcilor de bere de calitate, la preturi rezonabile. Sistemul de distributie dezvoltat si foarte bine pus la punct al marilor producatori de bere, cu experienta pe pietele internationale, a facut ca peste noapte berea sa se vanda si sa se consume aproape la orice colt de strada. Cresterea spectaculoasa a ofertei de bere nu a dus insa numai la marirea consumului, ci a stimulat si dezvoltarea unor localuri specifice unde se consuma preponderent bere.
Primii care au dat tonul au fost tot investitorii straini sau oamenii de afaceri romani cu experienta in strainatate. Au aparut astfel pub-urile – localuri englezesti, irlandeze sau scotiene, gandite exclusiv pentru oamenii de afaceri straini care traiesc in Romania (ex-pats). Ca urmare, ele au fost amenajate in stil traditional, in spatii foarte mici, de obicei in subsolurile vechilor cladiri din centrul orasului (cellar-pubs), unde la orele de varf, adica mai mult noaptea, nu incap nici macar toti clientii casei, daramite cei ocazionali. Succesul acestor pub-uri a fost asigurat inca de la deschidere, tinand seama ca ele patrundeau pe un teritoriu virgin.
Cererea pentru localuri gen pub-berarie este in continuare foarte mare, fapt demonstrat de infiintarea a numeroase astfel de localuri in ultimele luni, uneori chiar la cativa metri unul de celalalt, cum sunt pub-urile”707″ si „Planters” din Piata Romana. Datorita extinderii acestui tip de berarie selecta, de import, clientii au devenit eterogeni, printre straini amestecandu-se tot mai multi romani, in special din randul celor cu venituri mari. In consecinta, alaturi de sortimentele traditionale de bere Guiness sau Budweiser, aici a inceput sa se bea si Tuborg, Stela si Ursus. Daca pub-urile straine au fost infiintate rapid, cu investitii masive din strainatate, intreprinzatorilor autohtoni au avut nevoie de ani buni pentru a veni cu o oferta similara ca profesionalism, plecand de la nivelul unor mici terase si extinzandu-se in timp. Terasa nu reprezinta insa o afacere propriu-zisa, pe termen lung, pentru ca ea poate functiona doar pe perioada verii, iar profitul este limitat. De aceea insistam pe ideea unei micro-berarii, asemanatoare ca idee cu pub-ul englezesc, care functioneaza intr-un spatiu redus (inchis, nu in aer liber) si care pune accent pe atmosfera. (sursa Revista Omului de Afaceri)

Secretele in afaceri ale milionarilor americani

Secretul in afaceri nr. 1. “O crestere rapida îti poate afecta stabilitatea” (Scott Solombrino)
In primul an de colegiu, Scott Solombrino si-a dat seama ca viitorul lui va fi sumbru daca nu reusea sa faca rost de bani pentru intretinere. Gandind pe termen lung, s-a gandit sa demareze o afacere si nu una oarecare, ci una care sa-i nu-i afecteze timpul pentru studii. Si afacerea ideala pentru el a fost gasita: inchirierea unei limuzine pentru ocazii speciale (perioadele cand nu avea altceva de facut decat sa-si astepte clientii ii lasau suficient timp pentru invatatura). Apeland la economiile lui, in valoare totala de 6.000 de dolari, Solombrino a cumparat o limuzina Cadillac veche de zece ani si a devenit sofer.

Firma sa, Fifth Avenue Limousine din Chelsea, Massechusetts, a obtinut in primul an 60.000 dolari. La absolvirea colegiului, vanzarile atinsesera 2 milioane dolari, iar compania, care acum avea 100 de angajati, detinea 32 de limuzine. Mai tarziu, compania s-a asociat cu gigantica firma Dav El Chuffeured Transportation Network, iar in 1987, Solombrino a platit 12 milioane dolari pentru cumpararea acestei companii si a tuturor filialelor sale raspandite pe intregul glob. Pentru a-si permite aceasta achizitie, Solombrino a fost nevoit sa coopteze doi parteneri minoritari, dar aceasta numai pentru o perioada de doi ani, el preferand o dezvoltare lenta, pierderii controlului asupra firmei.

Secretul in afaceri nr. 2. “Dedica-te afacerii, nu o face doar ca pe o activitate colaterala. Daca ai o idee si crezi cu adevarat în ea, dedica-te realizarii ei din tot sufletul.” (John Chuang)
Inca de pe vremea cand erau studenti la Harvard Business School, in Boston, John Chuang si cei doi parteneri ai sai au inceput sa faca afaceri. Avand drept sediu propriul dormitor, ei si-au folosit computerul Machintosh pentru a presta servicii de grafica si tehnoredactare (DTP). Desi initial ei sperau numai sa castige ceva bani in plus, acesti intreprinzatori in devenire si-au dat seama ca exista o uriasa piata neexploatata pentru acest tip de activitati.

In 1986, depasind etapa “de dormitor”, cei trei au amenajat un sediu in apropiere cu 5.000 dolari imprumutati de la banca. Rapid, ei au devenit populari printre studentii si oamenii de afaceri din zona, multi dintre ei neavand un computer Machintosh. Acest fapt i-a dat lui Chuang si partenerilor lui o idee: erau suficienti oameni care stiau sa foloseasca un PC compatibil IBM, dar ii puteai numara pe degete pe cei care erau familiarizati cu sistemul Macintosh. In 1987 echipa a schimbat domeniul de activitate al firmei, transformand-o intr-o agentie de plasare temporara a fortei de munca, specializata in utilizatori Machintosh si au redenumit-o MacTemps. In 1988, compania avea deja filiale in New York City si San Francisco.

Dar mai exista totusi o problema. Noutatea acestui fel de afacere a facut bancile aiba dubii in acordarea unor imprumuturi. “Primul nostru imprumut de 5.000 dolari l-am primit dupa luni intregi de negocieri. In principiu, eram doar niste copii cerand un imprumut in scop comercial si a trebuit sa ducem o munca de lamurire asidua ca sa ii convingem ca vom returna banii inainte de scadenta.” Compania are acum filiale in 35 de orase din sapte tari, iar personalul s-a largit cu specialisti PC, specialisti Internet si artisti graficieni. Toate indiciile arata ca nu este vorba numai despre un succes temporar.

Secretul in afaceri nr. 3. “Perseverenta este rasplatita.” (Stacey Kanzler)
De ce este Stacey Kazler o persoana deosebita? Pentru ca aceasta femeie, fondatoarea companiei Sandbagger (Wauconda, Illinois) nu numai ca a contribuit la salvarea caselor unor oameni, dar, poate, si la aceea a vietilor lor. Ironic, totul a inceput destul de simplu. In timp ce urmarea la televizor un reportaj despre inundatiile de pe coasta de vest a Americii, a fost socata sa observe ca militarii umpleau sacii de nisip cu mana. “In ziua de astazi?! Nu-mi venea sa cred ca nu existau masini care sa umple automat sacii”, isi aduce ea aminte. Bazandu-se pe experienta acumulata in timpul cat a lucrat ca angajata a firmei de excavatii a sotului ei si folosindu-si fertila ei imaginatie, Stacey a construit rapid o masina de umplere automata a sacilor cu nisip. “Dupa doua saptamani, Garda Nationala testa deja primul nostru prototip.” Este estimat ca Sandbagger face munca a 40 de oameni, iar modelul aparut ulterior, un Sandbagger motorizat, are o performanta cu 500% mai mare. “De multe ori ni se atribuie salvarea unor comunitati intregi.”
Totusi, desi datorita lor compania continua sa creasca, Stacey este satula de catastrofe naturale. Ea si-a schimbat preferintele in materie de programe TV: acum nu mai urmareste prognoza vremii.

(sursa Revista Omului de Afaceri)

Inechitatea salarizarii, o cauza a demotivarii angajatilor

Atat pentru managementul firmei cat si pentru angajati este important sa existe o baza rationala si obiectiva pentru deciziile care afecteaza recompensarea angajatilor, adica un sistem de salarizare ale carui politici si proceduri sa fie cunoscute si acceptate in firma.
Prin echitatea salarizarii se asigura un tratament corect tuturor angajatilor in ceea ce priveste corelarea salariilor cu munca depusa si complexitatea acesteia.
Atentie! Inechitatea salarizarii constituie o cauza importanta a demotivarii salariatilor, ale carei principale consecinte sunt ineficienta la locul de munca, lipsa de cooperare a angajatilor si lipsa de atasament fata de organizatie.
Echitatea salarizarii implica respectarea a trei conditii:
1. Echitate interna a posturilor, care reprezinta modalitatea de salarizare a angajatilor ce ocupa posturi diferite in aceeasi organizatie.
2. Echitate interna individuala, care reprezinta modalitatea de salarizare a angajatilor ce ocupa posturi similare in firma.
3. Echitate externa, care reprezinta modalitatea de salarizare a angajatilor proprii in raport cu angajatii altor organizatii, pentru posturi similare.
(sursa Revista de Resurse Umane)

Puterea si autoritatea in firma

Exista diferente intre autoritatea si puterea pe care le detine un manager. Autoritatea exprima limitele in cadrul carora titularul unui post are dreptul de a actiona pentru realizarea sarcinilor postului. A avea autoritate inseamna a avea dreptul de a controla, care implica: dreptul de a stabili sarcini de lucru; dreptul de a lua decizii; dreptul de a verifica rezultatele obtinute; dreptul de a initia recompensari sau masuri disciplinare. Autoritatea inseamna considerarea puterii ca fiind legitima. O persoana din conducere are autoritate daca subordonatii sai ii recunosc puterea. Autoritatea unui conducator poate proveni din pozitia pe care o are in organizatie sau din competenta lui profesionala. Ideal este sa posede ambele tipuri de autoritati. Atentie! Aveti autoritate asupra angajatilor atunci cand ei accepta aceasta autoritate. Iar acceptarea poate fi asigurata doar prin utilizarea puterii pe care o detineti. Puterea este abilitatea unei persoane de a influenta actiunile celorlalti si este o calitate pe care ceilalti o percep la cel ce o poseda. De exemplu, un angajat de pe un nivel ierarhic mediu, dar cu un statut privilegiat in firma sau cu o personalitate puternica poate exercita o anumita putere in cadrul organizatiei. Autoritatea poate fi delegata, puterea nu; puteti investi cu autoritate un angajat, nu si cu putere.

Ce tip de putere detineti?
Pentru a putea influenta oamenii si evenimentele din organizatie, orice manager are nevoie de o oarecare putere si chiar de diferite tipuri de putere. Le puteti folosi pe fiecare in functie de situatia existenta.
Puterea legitima provine din detinerea unei pozitii de conducere in organizatie si reprezinta, de fapt, autoritatea cu care este investit detinatorul unui post de conducere.
Puterea legitima provine din puterea traditionala a celui care detine postura de sef. Cu cat pozitia ierarhica a unui angajat este mai inalta, cu atat puterea lui legitima este mai mare.
Atentie! Un manager care isi construieste puterea doar pe baza autoritatii cu care este investit prin functie va constata curand ca activitatea din interiorul firmei este marcata de conflicte, de lipsa cooperarii si a oricarei initiative din partea angajatilor.
Orice supervizor care poate sanctiona performanta nesatisfacatoare sau comportamentul necorespunzator ale unui angajat detine putere de sanctionare. Echipele de lucru au la randul lor o astfel de putere, putand reactiona negativ la contraperformantele unor membri ai echipei. Recomandabil este sa folositi acest tip de putere doar atunci cand ati epuizat toate celelalte mijloace de a rezolva o problema pe care o aveti cu un angajat.
Un manager beneficiaza de putere de recompensare atunci cand poate oferi recompense morale sau materiale angajatilor care obtin rezultate deosebite.
Ca manager, va exercitati aceasta putere atunci cand acordati mariri de salariu, bonusuri sau beneficii suplimentare, atunci cand evaluati performantele angajatilor, cand luati decizii de promovare sau, pur si simplu, atunci cand laudati performantele angajatilor.
Detineti o putere de specialist atunci cand angajatii dvs. va percep ca fiind un profesionist (expert) in domeniul in care lucrati. Dimpotriva, daca subordonatii constata la dvs. lipsa unor cunostinte sau o capacitate profesionala inferioara lor, puterea dvs. de specialist si, implicit, puterea totala pe care o detineti vor avea de suferit.
Puterea personala vine din abilitatea de a va apropia angajatii, de a va asuma esecurile lor, de a le intelege si satisface nevoile si de a-i indruma spre succese. Pentru ca au incredere in dvs., angajatii vor face asa cum li se cere, fara sa mai aiba nevoie de explicatii. Puterea personala are la baza calitatile personale (inclusiv cele morale, date de corectitudine si impartialitate) ale managerului, asa cum sunt ele percepute de angajati.

(sursa Revista de Resurse Umane)