Motivarea specifica sfarsitului de an

Pentru angajati, sfarsitul de an inseamna si cateva asteptari precum: un bonus la salariu, o petrecere cu colegii organizata de firma, mici cadouri din partea companiei. Cum bine stiti, toate acestea sunt, de fapt, activitati de motivare.

Scopul activitatilor motivationale specifice sfarsitului de an este acela de a le multumi angajatilor pentru munca si eforturile depuse de-a lungul anului si de a-i mobiliza pentru anul urmator.

Cele mai frecvente modalitati de motivare la sfarsit de an sunt:

acordarea primei de Craciun;
desemnarea „Angajatului anului”;
organizarea petrecerii de Craciun pentru angajati;
organizarea de petreceri si oferirea de cadouri pentru copiii angajatilor;
traditii amuzante ale companiei ocazionate de Sarbatorile de iarna.

Prima de Craciun este una dintre cele mai folosite activitati de motivare financiara – cu scopul de a rasplati si de a consolida loialitatea angajatilor – si consta intr-o suma fixa de bani care se acorda tuturor angajatilor, indiferent de pozitia ocupata in firma si indiferent de rezultatele obtinute in munca.
Valoarea primei de Craciun variaza de la o firma la alta si, in multe cazuri, este stabilita la negocierea contractului colectiv de munca.

Urmare a masurilor de reducere a cheltuielilor, sfarsitul de an 2009 nu mai aduce recompense bugetarilor. Pentru majoritatea dintre acestia nu mai poate fi vorba de cel de-al treisprezecelea salariu si nici macar de primele de Craciun.

In mediul privat insa, intre 50% si 80% dintre companii (conform diferitelor sondaje efectuate recent), intentioneaza sa-si rasplateasca angajatii fie prin prime de Craciun, fie prin cadouri si/sau tichete cadou.
Exista si companii care nu vor mai acorda recompense tuturor salariatilor, ci doar acelora care si-au atins obiectivele profesionale stabilite pentru 2009. Acestea vor marca sfarsitul de an doar prin bonusuri de performanta.

Petrecerea de Craciun pentru angajatii firmei ofera acestora un motiv suplimentar de a se cunoaste mai bine, mai ales daca evenimentul include jocuri si concursuri la care sa fie implicate toate persoanele prezente.
Tocmai de aceea este recomandat sa organizati genul acesta de petrecere intr-un mod similar cu activitatile de team-building: adica sa urmariti ca evenimentul respectiv sa aiba drept rezultat imbunatatirea relationarii la locul de munca si a comunicarii organizationale si, implicit, eficientizarea lucrului in echipa.

(sursa Revista de Resurse Umane)

Modalitatea de baza prin care sa evitati nemultumirile salariale din firma dvs.

Nivelul salariilor determina, in cea mai mare masura, perceptia angajatilor despre echitatea recompensarii. Efectele unei eventuale insatisfactii nu sunt nici putine, nici neglijabile! Demotivarea, performantele mult sub asteptari, atitudinea ostila fata de management si relatiile de munca dificile – iata care sunt problemele pe care, mai apoi, tot dvs. trebuie sa le rezolvati…

Structura de salarizare reprezinta raportul dintre diferite niveluri de salarizare ale posturilor organizatiei (dintre conducere si personalul de productie sau marketing, dintre supervizori si simpli angajati s.a.m.d.).
O structura a salariilor creeaza, in interiorul organizatiei, o ierarhie in care posturile sunt plasate si retribuite pentru a reflecta continutul, nivelurile de responsabilitate, importanta fiecaruia, dar si structurile existente in organizatii cu profil similar.

Astfel, un sef de departament va fi platit mai mult decat unul dintre conducatorii echipelor de lucru din subordinea sa, care, la randul sau, este mai bine platit decat angajatii din subordine, rezultand astfel o echitate interna intre posturi.

Suma pe care o primeste fiecare dintre angajati pentru postul ocupat reprezinta nivelul salarial. Si in acest caz, este de dorit sa corelati nivelul salarial al fiecarui post din firma dvs. cu cel oferit de organizatii similare pentru posturi similare.
Astfel indepliniti obiectivul de echitate externa, respectati una dintre cerintele motivarii propriilor angajati si eliminati o importanta cauza a nemultumirilor pe care le au angajatii fata de locul de munca.

Mai mult, puteti decide ca nivelul salarial al angajatilor care ocupa posturi similare in organizatie sa poata varia individual (ramanand totusi intr-un anumit interval de salarizare) in functie de criterii bine precizate (performanta, vechime, contributie personala la indeplinirea obiectivelor firmei).
Realizati astfel si echitatea interna individuala si stimulati indirect competitia intre angajati, cu rol benefic pentru intreaga activitate a organizatiei dvs.

Structura de salarizare se construieste cu ajutorul datelor oferite de evaluarea posturilor, grupand posturile pe grade de salarizare si stabilind niveluri si politici de remunerare pentru fiecare post, in functie de domeniul de activitate al firmei, de obiectivele si resursele acesteia.

(sursa Revista de Resurse Umane)

Bucătarii-şefi: minuni gastronomice, salarii astronomice

Nu se vorbeşte foarte mult despre ei, dar sunt „sarea şi piperul” restaurantelor şi hotelurilor de cinci stele. Bucătarii-şefi, sau chefii, sunt renumiţi pentru munca adusă la rang de artă, dar şi pentru salariile destul de mari pe care le încasează, între 5.000 şi 15.000 de euro pe lună.

Cei mai mulţi şi-au descoperit pasiunea pentru gătit încă din copilărie. Au urmat apoi cursuri şi specializări de renume şi astfel au ajuns, după ani de zile petrecuţi în printre oale aburinde, cărnuri îmbălsămate cu mirodenii şi verdeţuri de tot felul, bucătarii de renume pentru care hotelurile şi restaurantele de lux plătesc mii de euro pe lună ca să aibă garanţia că VIP-urile şi businessmenii care le trec pragul nu vor strâmba din nas când achită nota de plată.

„Această pasiune am avut-o încă din copilărie şi când am realizat că asta îmi doresc să fac am urmat Şcoala Profesională de bucătari , plus foarte multe cursuri de specializare şi schimburi de experienţă în diferite lanţuri hoteliere din lume”, a povestit pentru capital.ro Nicolae Lică, Executive Chef al hotelului Marriott din Capitală.

Ca şi în alte domenii, bucătarii de renume au urcat, pe rând toate scările ierarhice. Lică s-a angajat în cadrul Marriott ca junior sous chef şi a ajuns să aibă în acest moment cea mai înaltă poziţie, Executive Chef, omul care răspunde de peste 60 de bucătari.

Restaurantul de lux Le Bistro a mizat, la fel ca şi hotelul Marriott, pe un bucătar român. Ştefan Paraschiv, Executive Chef-ul restaurantului, şi-a început cariera la Hotelul Ambasador în 1986, trecând apoi pe la restaurantul Cina şi hotelul Bucuresti. El s-a alăturat Le Bistro în 2003  şi a fost implicat activ  în toate schimbările restaurantului. „Bucătarul-şef al Le Bistro are o experienţă vastă şi a făcut mai multe traininguri şi specializari în Belgia şi Israel”, spune Yaron Ashkenazi, General Manager Centre Ville, complex din care face parte restaurantul.

CV-uri de piloţi de avioane

Sunt însă lanţuri hoteliere şi restaurante de renume care preferă să aducă astfel de specialişti de peste hotare. Un exemplu este hotelul de cinci stele Radisson, al cărui chef, Bernd Kirsch, vine din Germania. A intrat în echipa Radisson SAS Bucureşti în 2007, pentru a participa la pregătirile pentru deschiderea hotelului, fiind responsabil de organizarea restaurantelor, a meniurilor şi de constituirea echipei. „Responsabilităţile sale includ în prezent, printre altele, elaborarea şi selectarea reţelelor şi meniurilor, organizarea achiziţiilor în sectorul food, selectarea furnizorilor, alcătuirea şi instruirea echipei, managementul costurilor”, au declarat reprezentanţii hotelului pentru capital.ro.

Kirsch are şi o experienţă vastă, care se adaugă cursurilor de specializare făcute în Germania. A fost Executive Chef la Hotelul Radisson SAS din Berlin, organizând activităţile premergatoare deschiderii oficiale a hotelului. Aceeaşi funcţie a avut-o şi la Beach Rotana Hotel and Towers din Abu Dhabi, Emiratele Arabe Unite, şi a lucrat la The Dorchester Hotel din Marea Britanie, ambele hoteluri aparţinând celebrului lanţ Leading Hotels of the World. „Am mai lucrat în hoteluri de 4 şi 5 stele din Spania, Germania, Belgia şi Elveţia. De asemenea, sunt trainer calificat în gastronomie, cu o experienţă semnificativă în Sous-Vide Cooking System şi bucătărie moleculară”, spune Kirsch.

Plătiţi cu peste 5.000 de euro pe lună

Dacă se pot lăuda cu un talent aparte şi cu un Curriculum Vitae care cuprinde uneori chiar şi zeci de specializări, salariile primite de bucătarii şefi sunt pe măsură.

Potrivit reprezentanţilor din resurse umane, aceştia pot câştiga între 5.000 şi 7.000 de euro pe lună. „Chefii de la marile hoteluri şi restaurante au în general salarii de 5-7.000 de euro pe lună. Există însă şi chefi foarte buni care câştigă până la 15.000 de euro lunar, în funcţie de specializare, de experienţă şi de restaurantul sau hotelul în care lucrează”, susţine Daniel Stan, Sales Assistant în cadrul companiei Lugera&Makler.

Salariile acestora sunt de cele mai multe ori confidenţiale şi sunt rare cazurile în care restaurantele apelează la companiile de head-hunting pentru a-i găsi. De cele mai multe ori hotelurile şi restaurantele de renume se bazează pe o reţea de relaţii şi recomandări atunci când angajează un chef.

În plus, după cum spune Daniel Stan, chefii nu trebuie să fie doar buni bucătari, ci şi manageri înnăscuţi. Aceştia petrec o perioadă bună din zi pentru gestinarea resurselor restaurantelor pe care le conduc. Lică, de la Marriott, spune însă că pentru el gătitul este pe primul loc şi în birou nu stă decât 1-2 ore pe zi.

Fără Crăciun, Revelion sau Paşte

Dacă a fi bucătar-şef îţi dă şansa de a călători foarte mult, îţi ia, în schimb, plăcerea de a petrece Sărbătorile în familie. „Eu nu am Crăciun, Revelion sau Paşte”, spune Nicolae Lică, subliniind, însă, că nu regretă niciun moment decizia luată. Un alt dezavantaj îl reprezintă şi cele aproape 13 ore petrecute muncind în fiecare zi.
Când vine de vorba de avantaje, bucătarii-şefi spun că plăcerea pe care o simt muncind şi pasiunea pe care o au sunt principalele atuuri. În plus se adaugă satisfacţia clienţilor şi satisfacţia proprie.

Meniuri de cinci stele

Pe lângă bucătarii cu care se mândresc, restaurantele premium vin şi cu meniuri exclusiviste, care includ icre negre, trufe sau ficat de gâscă.

„Cele mai scumpe produse din restaurantele noastre sunt caviarul, care ajunge la 650 de lei, carnea de vită de America – Black Angus, 250 de lei, sau homarii, care costă 160 de lei”, spune Nicolae Lică de la Marriott.

La Radisson, preţurile cele mai mari din meniu sunt în dreptul preparatelor din carne de vită Kobe, homarului, sau a  untului Échiré. „De asemenea preparatele de bucătărie moleculară, realizate cu ingrediente special importate, sunt spectaculoase şi se adresează unor gusturi exclusiviste”, după cum spune Bernd Kirsch.

În restaurantul Le Bistro, preţurile sunt la fel de piperate. Tonul roşu, servit la grătar cu  legume sautée, costă 65 de lei, aproape acelaşi preţ ca şi antricotul la gratar servit cu usturoi şi sos de cimbru.

Conform surselor consultate de capital.ro, mai mult de 30% din veniturile hotelurilor de cinci stele sunt asigurate de serviciile de food&bar.

(sursa http://www.capital.ro)

Decat dat afara, mai bine cu salariul micsorat

Sunt situatii in care salariul a fost micsorat cu 20%, chiar 40%. Expertii in resurse umane spun ca este foarte important ca angajatul sa inteleaga de ce conducerea a apelat la o astfel de decizie. In caz contrar, salariatul va fi frustrat, mai putin eficient si, in cele din urma, concediat. „La inceput nu am fost deloc incantat de idee, insa pe parcurs am inteles ca nu am alta solutie. Mi-a fost destul de clar ca, daca nu voi fi alaturi de patron la rau, nu voi putea fi nici la bine”, spune Vlad Enache, agent la o firma de turism din Iasi.

Pentru altii, propunerea patronului a fost punctul de plecare al unei afaceri. „Mi s-a propus micsorarea destul de drastica a salariului, cu 30%. Am acceptat o perioada, timp in care am realizat ca pot castiga si singur salariul primit daca imi deschid propria firma”, spune Andrei V., din Bucuresti, acum patronul unei companii de recrutare.

Nu va grabiti cu raspunsul

Marius David, recruiter la compania Cumpana, considera ca nu este bine ca angajatul sa dea un raspuns imediat. In fond, factorii care influenteaza  o astfel de decizie sunt numerosi: companiile sunt in reorganizare, angajatorul nu mai poate sa dea aceleasi lefuri, nu mai vrea sau se agata de scuza crizei pentru a economisi. „In cazul in care scaderea de salariu este fondata, iar cifrele arata ca masura este imperativ necesara, atunci propunerea micsorarii lefii ar trebui acceptata”, spune Marius David.

Asigurati-va de buna-credinta a patronului

Specialistii mai spun ca angajatul trebuie sa-si rezerve timpul necesar analizarii optiunilor de care dispune. Sorin Faur, director de resurse umane la compania BDO Conti Audit, spune ca angajatul trebuie sa se asigure de buna- credinta a patronului. Daca acesta nu are nimic de ascuns, ar trebui sa prezinte echipei motivul real al unei astfel de decizii. „Va trebui sa specifice cati oameni vor fi afectati, pentru ce perioada, precum si conditiile si momentul revenirii la salariul initial”, considera Sorin Faur.

De asemenea, angajatul trebuie sa incerce sa se asigure, in masura posibilului, ca decizia are intr-adevar la origine dorinta de diminuare a costurilor salariale in vederea salvarii de locuri de munca si ca nu este doar un pretext al unui angajator oportunist. Totodata, este bine ca salariatul sa se asigure ca decizia se aplica pentru toti angajatii companiei.

(sursa www.banknews.ro)

Cum sa recompensati performanta daca trebuie sa reduceti cheltuielile

Cel mai frecvent raspuns al companiilor in situatii de criza economica este acela de diminuare a costurilor – pentru a ramane competitive in raport cu ceilalti concurenti si pentru a raspunde exigentelor mult mai ridicate ale clientilor, care devin din ce in ce mai putini.

Si totusi, atunci cand decideti reducerea cheltuielilor cu salariile si beneficiile angajatilor, trebuie sa aveti grija ca solutiile pentru care optati sa nu afecteze in mod nedorit atitudinea si comportamentul angajatilor. Ceea ce trebuie sa obtineti este un echilibru intre motivatia personalului si actiunile de reducere a costurilor cu forta de munca.

O veste proasta este, desigur, reducerea salariilor si a beneficiilor angajatilor.
Clic aici pentru recomandarile care va ajuta sa decideti pentru firma dvs.
solutiile optime de diminuare a cheltuielilor de personal, care sa nu va demotiveze angajatii.

In conditii de criza, compania dvs. are nevoie de performanta, iar obtinerea ei trebuie premiata pentru a-i asigura continuitatea si imbunatatirea permanenta. Comportamentul angajatului trebuie consolidat periodic prin aplicarea unui stimul care creste sau mentine probabilitatea acestui comportament.

Angajatii care au performante deosebite in situatii de criza trebuie recompensati deoarece ei sustin supravietuirea si competitivitatea companiei. Si totusi, pentru reducerea costurilor se impune sa reevaluati si sa reproiectati sistemele de recompensare a performantelor pentru a creste eficienta acestora.

In plus, este necesar sa creati in randul angajatilor o cultura organizationala in care premiile, stimulentele si bonusurile se acorda numai in functie de contributia lor deosebita la succesul sau performanta unor activitati.

In cazul reducerii sistemelor de prime si bonusuri, este absolut necesar sa asigurati o crestere a recunoasterii meritelor angajatilor prin metode nonfinanciare, precum:

• recunoasterea in cadrul mediului organizational; de exemplu, prin desemnarea angajatului lunii, respectiv al anului;

• acordarea frecventa de feedback pozitiv. De exemplu, incurajati-i pe managerii din firma dvs. sa respecte intotdeauna…

… cele 5 reguli de baza pentru motivarea angajatilor

1. Nu fi seful „vesnic nemultumit si ursuz”, care nu remarca niciodata realizarile angajatilor.
2. Incearca sa fii obiectiv atunci cand urmaresti activitatea angajatilor si sa-i apreciezi pe cei care se straduiesc sa evolueze profesional.
3. Daca trebuie sa critici, incepe intotdeauna cu mentionarea unui aspect pozitiv din munca angajatului, oricat de nesemnificativ ti s-ar parea acesta.
4. Fa-i pe angajati sa-si inteleaga greselile si ofera solutii pentru remedierea lor.
5. Nu judeca niciodata persoanele, ci numai comportamentul acestora.

(sursa Revista de Resurse Umane)

Cu cat iti creste salariul daca treci de la servicii la vanzari

„Cei care au acceptat aceasta migrare de la servicii si tehnic catre vanzari isi pastreaza, per total, veniturile neschimbate. Bonusurile pot aduce un plus de 10-20% din salariu, iar daca salariul fix s-a diminuat intre timp, diferenta nu exista”, spune Daniela Necefor, managing partner al firmei de resurse umane Total Business Solutions.

Potrivit acesteia, comisionul variaza foarte mult in functie de domeniul in care activezi si de produsul pe care il vinzi. Variatiile procentuale sunt foarte mari – de la 2% la 50% din valoare vanzarilor.

„Una este sa vinzi masini, caz in care obtii un comision de o singura cifra, si alta este sa vinzi pixuri sau creioane, caz in care comisionul este mult mai mare”, explica Necefor.

„Ca orice alta schimbare, tranzitia de la servicii la vanzare genereaza reactii diverse: unii considera ca li se cere sa preia un rol cu totul nou, altii o resping de la inceput, altii se bucura sau sunt curiosi, multi sunt foarte speriati”, spune Andreea Sandu, senior trainer & consultant la firma Achieve Global.

Pentru angajatii care desfasoara activitati de customer service, tranzitia la vanzari este cea mai usoara, deoarece atat oamenii de vanzari, cat si cei de customer service au ca obiectiv final satisfacerea nevoilor clientului si parcurg, de fapt, aceleasi etape in cadrul unei discutii cu clientul, precizeaza consultantul Achieve Global.

„Sa spunem, de exemplu, ca un client suna pentru a obtine informatii legate de serviciul internet pe care il utilizeaza. Pentru a intelege ce fel de informatii ii sunt necesare clientului, furnizorul de servicii adreseaza intrebari. In aceasta etapa, descopera ca nevoile clientului sau ar fi mult mai bine acoperite de un alt pachet de servicii din oferta. Atunci, el are optiunea de a-i cere clientului acordul pentru a-i prezenta un pachet care va raspunde cu mult mai bine nevoilor sale decat cel pe care il utilizeaza acum”, explica Andreea Sandu procesul de trecere de la servicii la vanzare.

(sursa www.banknews.ro)

Avantajul somajului tehnic in 2009

Suspendarea contractului de munca din initiativa angajatorului pentru motive economice, tehnologice, structurale (art. 52 alin. (1) lit. d) din Codul muncii) are ca efect incetarea temporara a prestarii activitatii salariatului si plata salariului de catre angajator.

Cauzele suspendarii pot fi:

• imposibilitatea temporara de a asigura comenzile necesare desfasurarii activitatii;
• introducerea in unitate a unor tehnologii noi, care necesita un timp de instalare si punere in functiune;
• reorganizarea activitatii angajatorului, prin introducerea unor schimbari de ordin structural.

In aceasta perioada se suspenda plata salariului, dar salariatii aflati in somaj tehnic au dreptul la plata a 75% din salariu, cu titlu de indemnizatie. In schimbul asigurarii platii indemnizatiei, salariatii raman la dispozitia angajatorului, care are posibilitatea de a dispune reinceperea activitatii.

Salariatii ale caror contracte sunt astfel suspendate si care beneficiaza de indemnizatia de minimum 75% din salariul de baza corespunzator locului de munca ocupat, precum si angajatorii, pentru salariatii respectivi, sunt scutiti de plata contributiilor de asigurari sociale datorate potrivit legii, pentru primele 90 de zile de suspendare, in anul 2009 – conform OUG nr. 28/2009 privind reglementarea unor masuri de protectie sociala, aprobata cu modificari prin Legea nr. 268/2009, publicata in Monitorul Oficial nr. 482 din 13.07.2009.

Aceasta perioada, pentru care salariatii ale caror contracte individuale de munca sunt suspendate si angajatorii acestor salariati sunt scutiti de plata contributiilor de asigurari sociale datorate potrivit legii, constituie stagiu de cotizare fara plata contributiei.

Scutirea de plata contributiilor se aplica in cazul in care contractul individual de munca se suspenda in situatiile de intrerupere temporara, totala sau partiala, inclusiv de reducere temporara, a activitatii angajatorului, in special pentru motive economice, tehnologice, structurale sau similare.

Scutirea de plata contributiilor se refera la contributia de asigurari sociale, contributia de asigurari pentru somaj, contributia de asigurari pentru accidente de munca si boli profesionale, contributia la fondul de garantare pentru plata creantelor salariale, contributia pentru asigurari sociale de sanatate, inclusiv contributia pentru concedii si indemnizatii de asigurari sociale de sanatate, datorate, potrivit prevederilor legale, atat de salariatii care beneficiaza de indemnizatia de minimum 75% din salariul de baza corespunzator locului de munca ocupat, prevazuta la art. 53 alin. (1) din Codul muncii, cat si de angajatorii acestora, pentru respectivii salariati.

(sursa Revista de Resurse Umane)

Cum faci salariul pe opt ani in jumatate de zi

Salariul pe opt ani l-a facut in 12 ore. A fost la primul serviciu ca sef de tura in vama Stamora Moravita. Cand a plecat acasa, inspectoarea blonda de la Politia de Frontiera a luat cu ea vreo 60.000 de euro. Neimpozabili. Spaga colectata peste noapte de toti colegii de la traficantii de tigari. Asta a fost vestea rea pentru pacaliti. Vestea buna a fost o tura mai slaba. S-au bagat in tara doar 600 de baxuri de tigari din duty-free-uri. Bine ca n-a dat lovitura cand au fost 2.000 de „cartoane”. Pagubitii au ramas cu o dilema. Cui sa o reclame? Oficial, nu aveau unde. Asa ca, dupa o luna, a fost schimbata din functie, pe motiv ca politistei i s-a terminat detasarea.

Un coleg, tot sef de tura, este la fel de celebru. Pentru ca dupa fiecare tura de noapte se urca in X5 si se duce direct la aeroport. Se urca in avion si pleaca la apartamentul din Bucuresti.

Dar nu e simplu sa lucrezi ca vames sau ca politist de frontiera in capitala tigarilor fara timbru. In primul rand, trebuie sa ai „spate”.

Mercurialul spagii

Un simplu agent are in „portofoliu” cel putin un deputat sau vreun sef de partid mai mare sau mai mic. Vamesi au fost adusi pana si de la Oradea. Nu mai conteaza ca salariul de la stat ajunge doar pentru benzina de naveta. Altfel, nici macar nu ajungi pe pista de la granita cu Serbia. Alte calitati obligatorii – stiinta impartirii „cotizatiei”, corectitudine maxima cu necunoscutii si orbul gainilor cand iti trec prin fata masinile incarcate ca pomul de craciun cu baxuri de tigari. Mercurialul se invata repede.

Pentru fiecare cartus de tigari bagat in tara de la duty-free-uri, spaga e de doi euro pentru Politia de Frontiera, doi pentru vama. Plus un euro care ramane direct la shop. Taxa pentru livrarea tigarilor la angro si  fond de „uns” pentru sefii de magazin. Ca in orice business exista si protocol – baxuri de tigari, sticle de whiskey date ca mici atentii sau marfa scoasa fara plata spagii. Toate astea se scad la sfarsit de tura cand se face inventarul. Intr-o luna slaba se vand cel putin un milion de cartuse de tigari. Imparteala se face in functie de specific. La vama, fiecare lucrator e pe cont propriu – el, spaga si omul care-l protejeaza. Se da doar cota pentru „fondul clasei”. Politistii de frontiera au ramas militarizati, cu ierarhii clare. Agentii de pe pista raman cu 300-500 de euro, in functie de responsabilitati, seful de tura mai ia si el vreo 3.000 de euro. Restul pleaca la sefii de la Timisoara si de aici spre Bucuresti. La cei  care fac numirile si controalele. Plus politrucii. Cu toata anticoruptia din tara nimeni n-a ajuns in penal. Din cand in cand, doar se schimba echipa. Intotdeauna pentru management defectuos si imbunatatirea activitatii. Pe drumul spagii, fiecare mai ciupeste cat poate. Ca doar contrabanda nu se face cu acte contabile. Cum totul e politic in tara, imparteala se face dupa algoritm – vama e portocalie, iar frontiera rosie.

Cine sunt stapanii vamii

Ierarhii exista si la traficanti. „Fomistii” stau cu ziua pe langa vama si asteapta momentul. Intra la duty-free-uri si pleaca cu cate-o plasa de tigari. Aduna cartus cu cartus pana-si fac de un portbagaj. Sunt prea multi si au inceput sa-i incurce la imagine pe angrosisti. Nu e bine sa fie tot timpul lume multa-n zona. Ca bate la ochi. Asa ca au inceput sa-i toace pe „fomisti”. Daca-i dai o gaura la unu marunt, ii trebuie cateva saptamani sa-si scoata gaura. Legea o fac smecherii care vin cu BMW-ul sau cu Mertanul ultimul tip. Baga masina direct in depozitele duty-free-urilor, incarca baxurile sigilate si pleaca. In ultima perioada, legea o fac interlopii din Timisoara relocati la granita cu Serbia. Au simtit ca banu’ se face repede si fara prea mari dureri de cap. Dupa cateva ciocniri cu localnicii, si-au luat cota de piata cea mai mare. Plus acces preferential la tigarile ieftine, cele mai cautate. Au reinventat „taxa de ciumeg” pentru traficantii mai marunti. Castigurile cresc mai ales daca marfa este scoasa in Austria sau Germania. Un cartus de tigari cumparat cu 4 euro la Stamora Moravita e vandut in vestul Europei cu 30 de euro.

(sursa www.banknews.ro)

Cele mai mari salarii: Şeful statului, preşedinţii Camerelor, ICCJ şi CC

Salariile propuse pentru şeful statului, preşedinţii celor două Camere ale Parlamentului, preşedinţii instanţei supreme şi Curţii Constituţionale sunt de 9.000 lei, fiind pe poziţia cea mai înaltă în grila de salarizare, cu coeficientul maxim de 15, potrivit unui document obţinut de agenţia MEDIAFAX.

Potrivit grilei de salarizare propuse în proiectul Legii salarizării unitare a bugetarilor, pentru autoritata Executivă, cea Legislativă şi cea Judecătorească, pe prima poziţie sunt şeful statului, preşedinţii Senatului şi Camerei Deputaţilor, preşedintele instanţei supreme şi cel al Curţii Constituţionale. Aceştia ar urma să primească 9.000 de lei, reprezentând coeficientul maxim, de 15, înmulţit cu salariul minim brut, care în prezent este de 600 de lei.

Pe poziţia a doua este primul ministru, cu coeficientul 14,5 (8.700 de lei), urmat de vicepreşedinţii Camerelor Parlamentului, cu coeficent 14 (8.400 de lei) şi de vicepreşedintele instanţei supreme, cu 14,3 (7.980 lei).

Pe poziţia a treia este viceprim-ministrul, cu coeficient 14 (8.400), urmat de secretarii şi chestorii Senatului şi Camerei Deputaţilor, coeficient 13,7 (8.220 de lei) şi de preşedinte de secţie la Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie, cu coeficient 12,75 (7.650 lei).

Următoarea poziţie în grilă este ocupată de funcţia de ministru de stat, cu coeficientul 13,85 (8.310 lei), urmată de preşedinţii Comisiilor permanente din Parlament, cu 13,7 (8.220 lei) şi de cea de judecător de Înaltă Curte, cu 12,25 (7.350 lei).

Pe poziţia a cincea se află funcţia de ministru, cu coeficient de 13,7 (8.220 lei), urmată de liderii grupurilor parlamentare din Senat şi Camera Deputaţilor, cu 13,2 (7.920 lei) şi de cea de procuror general al României, cu 12,75 (7.650 lei).

Pe poziţia a şasea se clasează ministrul delegat, cu un coeficient de 13,7 (8.220 lei), urmat de vicepreşedinţii Comisiilor permanente din Parlament, cu 13,1 (7.860 lei) şi de prim-adjunctul procurorului general, cu 12,25 (7.350 lei).

Urmăotarea poziţie în grilă este ocupată de funcţia de secretar de stat membru al Guvernului, cu coeficientul 13 (7.800 lei), urmată de cea de secretari ai Comisiilor permanente din Parlament, cu 13 (7.800 lei) şi de cea de adjunct al procurorului geneal al României.

Pe poziţia a opta este funcţia de secretar de stat, cu coeficient 12,95 (7.770 lei), urmată de cele de senator şi de deputat, cu 12,95 (7.770 lei) şi de cea de consilier al procurorului general.

Pe poziţia a noua este funcţia de subsecretar de stat, cu un coeficient de 12,5 (7.500 lei), urmată de cea de procuror şef secţie de Parchet de Înaltă Curte, cu 11,45 (6.870 lei) şi de cele de adjunct de procuror şef de secţie, de procuror şef serviciu de Parchet de Înaltă Curte, de procuror şef birou în cadrul Parchetului Înaltei Curţi de Casaţie şi Justiţie.

Pentru un procuror cu grad de Parchet de Înaltă Curte este propus un coeficient de 10,10 (6.060 lei), la fel cu funcţia de preşedinte de Curte de Apel şi de procuror general de Parchet de Curte de Apel.

Pentru un judecător de Curte de Apel şi un procuror de Parchet de Curte de Apel, coeficientul propus este de 9,5 (5.700 lei), acelaşi coeficient fiind propus şi pentru funcţia de preşedinte de Tribunal.

Pentru un procuror şef de birou de Tribunal este propus un coeficient de 9,25 (5.550 lei), iar pentru judecător şi procuror cu grad de Tribunal este propus un coeficient de 9 (5.400 lei).

Potrivit unei note a grupului de lucru, salariul magistraţilor cuprinde indemnizaţia de membru CSM, 25 la sută din indemnizaţia judecătorilor cu grad de instanţă supremă; majorare de indemnizaţii la preşedintele şi judecătorii de la Curtea Constituţională, de 15 la sută; majorare indemnizaţie funcţie de vechime (maxim 30 la sută), spor condiţii deosebite de muncă, de 15 la sută, spor de vechime, de 25 la sută.

(sursa Revista e-actual)

Cele 4 criterii de baza ale unui sistem de salarizare corect

Atat pentru angajator, cat si pentru angajati este important sa existe o baza rationala si obiectiva pentru deciziile care afecteaza recompensarea angajatilor, adica un sistem de salarizare ale carui politici si proceduri sa fie cunoscute si acceptate in firma.

Un sistem de salarizare corect si eficient trebuie sa atinga urmatoarele obiective:

sa reflecte responsabilitatile ce revin fiecarui post;
sa recompenseze performantele angajatilor;
sa ofere salarii competitive cu cele de pe piata pentru a atrage, motiva si retine personalul in organizatie;
sa asigure utilizarea eficienta a resurselor financiare ale firmei.

Pe scurt, obiectivele salarizarii se refera la eficienta si echitatea cu care sunt platiti angajatii.

Criteriile de salarizare decurg din principiul diferentierii salariilor in functie de importanta muncii. Iata care sunt cele mai utilizate criterii care stau la baza unui sistem corect de salarizare:

1. Criteriul performantei obtinute.
Conform acestui criteriu, salariile se diferentiaza in functie de rezultatele obtinute in munca. Acest criteriu asigura echitatea individuala a sistemului de salarizare, in sensul ca salariile sunt diferentiate in functie de performanta individuala a fiecarui angajat.

O exemplificare a aplicarii acestui criteriu este acordarea bonusurilor echipei de vanzari – in functie de valoarea produselor vandute. Cu cat valoarea produselor (performanta obtinuta) este mai mare, cu atat bonusurile acordate sunt mai mari.

2. Criteriul pietei muncii.
Salarizarea diferitelor categorii profesionale sau categorii de posturi tine seama de nivelurile de salarizare practicate pentru respectivele categorii pe piata muncii.
Acest criteriu asigura echitatea externa a sistemului de salarizare (salarizarea unei categorii profesionale tine cont de salariile colegilor din alte organizatii).

Piata muncii poate impune, prin reflectarea raportului dintre cerere si oferta, anumite tendinte in salarizarea personalului. De exemplu, daca numarul de ingineri existenti pe piata muncii este mai mic decat cererea, atunci este foarte posibil ca salariile acestora sa creasca comparativ cu cele ale unor categorii profesionale apropiate.

3. Criteriul puterii economice a firmei.
Fata de organizatiile cu o putere economica mai mica, organizatiile mai puternice ofera niveluri de salarizare mai mari pentru aceeasi categorie profesionala.
Acest criteriu „contrabalanseaza” criteriul pietei muncii, in sensul ca anumite companii nu pot, data fiind puterea lor economica, sa ofere salarii comparabile cu nivelurile practicate pe piata muncii. Din acest motiv, respectivele organizatii devin mai putin atractive.

4. Criteriul vechimii.
Indiferent daca este vorba de vechime in munca sau vechime in organizatie, acesta este un criteriu de salarizare folosit inca pe scara larga in companiile din Romania.

Pentru ca politicile de remunerare sunt politici ale costurilor, un sistem eficient de salarizare trebuie sa asigure o administrare si un control judicios al costurilor cu personalul.
Dar, in acelasi timp, principiile si criteriile de salarizare trebuie stabilite astfel incat sa asigure coerenta in aplicarea sistemului de salarizare. Enuntarea lor fara respectarea ulterioara duce la neincrederea salariatilor fata de sistemul de salarizare stabilit.

(sursa Revista de Resurse Umane)